| Головна |
| « Попередня | Наступна » | |
5.3.2. Бюджетування та бізнес-планування в системі управління фірмою | ||
|
У найбільш загальному вигляді бюджет (budget) можна визначити, як розпис (кошторис) відносяться до певного тимчасового періоду майбутніх доходів і витрат (витрат) у термінах вартісних оцінок; умовний термін в системі управлінського обліку, що означає процедуру узгодження припливів і відтоків деякого ресурсу (активу) або зміни деякого показника (наприклад, бюджет прямих витрат сировини і матеріалів, бюджет виробництва, бюджет змінних накладних витрат та ін.) У централізованих фінансах бюджет використовується насамперед для узгодження очікуваних (планованих) доходів і витрат держави, його суб'єктів і місцевих органів влади. Якщо дохідна частина бюджету перевершує видаткову, кажуть про профіцит бюджету; якщо має місце зворотне - про його дефіцит; рівність доходної та видаткової частин бюджету характеризується як збалансованість бюджету. Існують різні теорії щодо того, яка політика держави щодо формування бюджету та в якій економічній ситуації більш краща. У децентралізованих фінансах поняття «бюджет» також має певне поширення в традиційному його розумінні як документа, в якому систематизовані всі доходи і витрати даного економічного суб'єкта, які стосуються певному періоду. Зіставляючи доходи та витрати, можна виводити різні фінансові результати - як проміжні, так і фінальний. Бюджет, як правило, складається у вартісних оцінках, проте в практиці управлінського обліку є винятки з цього правила. Одним із прикладів бюджету може служити звіт про прибутки і збитки, складений у прогнозних оцінках; іншими словами, використовується структура доходів і витрат, передбачена форматом звітної бухгалтерської форми, але подготавливаемая на основі очікуваних і (або) планованих показників. У практиці західних компаній є також поняття бюджетувати балансу (budgeted balance sheet), як балансу, складеного на кінець планованого періоду і відбиває очікуване (або плановане в якості орієнтира) стан активів, капіталу і зобов'язань фірми. Бюджетувати баланс і звіт про прибутки і збитки становлять основу так званої прогнозної фінансової звітності (pro forma financial statements), розроблюваної у великій західній компанії в процесі фінансового планування її діяльності. Відомо також розуміння бюджету як конкретизованого за допомогою вартісних показників плану роботи фірми; при цьому мається на увазі, що останній розробляється не обов'язково у вартісних оцінках. У великих структурованих корпораціях може існувати система взаємопов'язаних бюджетів, впорядкованих за рівнями управління, центрами відповідальності, технологічним лініям і ін Очевидно, що і планування, і бюджетування теоретично здійснюються з різним ступенем гнучкості та варіабельності вихідних параметрів і (або) цільових показників; зокрема, можливі два варіанти дій: а) встановлення планових завдань, сле- дование яким має бути неухильним; б) встановлення коридорів можливого варіювання факторів (цільових показників) з подальшим коректуванням значень кореспондуючих показників. Саме другий варіант видається кращим для великих багатопрофільних виробництв, що мають резерви потужностей і різні варіанти їх використання залежно від кон'юнктури ринку. Цей варіант реалізується за допомогою сис- 10-1030 теми гнучкого бюджетування (flexible budgeting). Гнучким називається бюджет, що володіє наступними характеристиками: 1) вибраний цільових перевірок виття показник (в принципі, можлива ідентифікація декількох по-казателей), до якого прив'язуються інші значущі фактори; 2) задані формальні залежності між цільовим показником і ос-новних залежними факторами; 3) передбачена система імітацію-онного моделювання, в якій завдання різних значень цільово-го показника призводить до формування багатоваріантних бюджетів; 4) передбачена система зворотного зв'язку, що дозволяє вносити теку-щие коригування в сукупність бюджетів. В якості цільового по-казника найчастіше береться обсяг виробництва (у натуральних одини-цях); в принципі, можлива ситуація, коли окремі параметри при-в'язані до різних баз (подібне необхідно, наприклад, для рас-пределенія окремих видів накладних витрат). Крім того, спочатку задається якийсь базисний варіант значень основних пара-метрів, відхиленнями від яких варіюють в ході імітаційного моделювання. Бюджетування відображає рутинний аспект планування діяльності фірми і реалізується в повторюваному режимі із заданою регулярністю. Разом з тим в будь-якій фірмі періодично виникає необхідність перегляду сформованої структури виробництва і вибору нового напрямку розвитку фірми. Його обгрунтування виконується в рамках бізнес-планування. Бізнес-планування. Стратегія розвитку будь-якої досить великої компанії передбачає постійний пошук шляхів удосконалення її діяльності. Маються на увазі розширення обсягів виробництва, підвищення ефективності діючих виробництв, впровадження нових технологічних ліній, диверсифікація діяльності, вихід на нові ринки та ін Іншими словами, не тільки динамічне розви-нення, а й банальне виживання в жорсткому конкурентному середовищі грунтуються на наступному очевидному тезі : навіть у чинне, налагоджене виробництво необхідно час від часу впроваджувати елементи новаторства, новизни, рутинної додатковості. Як правило, сукупність всіх дій з обгрунтування, розробки, впровадження, реалізації та моніторингу вводяться нововведень чітко ідентифікується, якимсь чином формалізується і в цілому визначається як бізнес-проектування. Ключовим елементом обгрунтування доцільності чергового бізнес-проекту є процедура складання бізнес-плану. Жорстко регламентованої структури бізнес-плану, природно, не існує. Вона залежить від призначення бізнес-плану, особливостей підприємства, що випускається, і інших чинників. Бізнес-план має досить чітко і переконливо висвітлити такі питання щодо передбачуваного бізнесу: а) сутність бізнесу (проекту), б) матеріальне, технічне, ресурсне та технологічне забезпе-ня; в) заходи в області маркетингу; г) організацію справи, включаючи його кадрове забезпечення; д) ступінь надійності і заходи щодо її підвищення; е) фінансове забезпечення. Один з можливих варіантів структурування бізнес-плану може виглядати наступним чином: Титульний лист Вступна частина. Особливості та стан обраної сфери бізнесу. Сутність передбачуваного бізнесу (проекту). Очікувана квота ринку та обгрунтування її величини. План основної діяльності (виробничий план, план збуту продукції або надання послуг - залежно від сфери діяльності). План маркетингу. Адміністрування (організаційний план). Оцінка підприємницьких ризиків і їх страхування. Фінансовий розділ (план). Стратегія фінансування. Детальний опис перерахованих розділів бізнес-плану, а також послідовність і техніку їх розробки можна знайти в спеціальній літературі. | ||
| « Попередня | Наступна » | |
|
| ||