| Головна |
| « Попередня | Наступна » | |
Загальні положення | ||
|
Головне завдання органів управління банку, перш за все вищого ешелону, - створення та постійне вдосконалення самої системи управління, тобто добре продуманих, внутрішньо несуперечливих з точки зору поставлених перед ними завдань і використовуваних технологій роботи організаційних структур (підрозділів) і структур (органів) управління з чітко сформульованими завданнями для кожного підрозділу, органу та співробітника. Важливим елементом такої системи виступають організовані потоки інформації, що надходять ззовні і звертаються усередині банку, а також фіксовані технології поводження з нею. Аналіз організаційних структур російських банків часто показує наявність явного структурного недоліку в організації їх менеджменту. Недолік полягає в тому, що вищі органи управління банків - поради директорів і правління, як правило, опиняються в своїй роботі позбавленими належно організованою інформаційно-аналітичної підтримки їх діяльності. У процесах прийняття рішень зазначеними колегіальними органами експлуатуються досвід і знання їх членів, але не використовуються в належній мірі інтелектуальний потенціал керованих структур (колективів підрозділів) і наукові знання, накопичені вітчизняними дослідниками в галузі аналітичного та технологічного забезпечення банківського менеджменту. В організаційних структурах банків нерідко відсутні підрозділи, які б забезпечували як постійну інформаційно-аналітичну підтримку діяльності вищих органів управління, так і координацію зусиль у сфері розвитку технологічного забезпечення управління підрозділами і бізнес-процесами в їх нерозривній єдності. Втім, все більше банків починають усвідомлювати, що служби і технології, що забезпечують інформаційну підтримку управління, грають ключову роль як у тактичному, так і в стратегічному управлінні банком. Управління має бути постійним, безперервним, послідовним і відповідати завданням, що стоять перед банком, забезпечувати його ефективну роботу. При цьому вертикальні і горизонтальні потоки інформації, необхідної для прийняття управлінських рішень, фіксуються регламентуючими документами. Система управління передбачає розмежування повноважень кожного рівня управління, кожного підрозділу і співробітника, закріплення цих повноважень у відповідних нормативних документах. Кожен рівень управління вирішує свої завдання, але кожен співробітник одного рівня відповідно до затвердженого регламенту обов'язково взаємодіє з співробітниками свого або інших рівнів управління. Вибір варіанту ОСУ банку, кількості і форми організації роботи складових її ланок визначаються, з одного боку, вимогами законів, з іншого - міркуваннями оптимальності та економічної ефективності. В силу значної кількості факторів найрізноманітнішого характеру, що впливають на роботу різних банків, у них навряд чи можуть сформуватися ідентичні ОСУ. Разом з тим теорія і практика банківського управління, формалізуючи і певною мірою спрощуючи ситуацію, зазвичай мають справу лише з обмеженим числом типів ОСУ банків. Не слід вважати їх оригінальними, так як вони давно застосовуються у світовій банківській практиці, акумулювали досвід її розвитку і в цьому сенсі є досконалими, хоча кожному з них притаманні свої специфічні переваги і недоліки, що необхідно мати на увазі, приступаючи до організаційного проектування банку. Лінійний тип ОСУ застосовують багато невеликі і середні банки з обмеженим числом клієнтом, незначним обсягом і відносно вузьким асортиментом послуг. Чисельність персоналу в таких банках не перевищує 100 чоловік. Для даного типу характерні чітке і жорстке розподіл обов'язків керівників підрозділів і сувора вертикаль зв'язків «керівник банку - керівник підрозділу - виконавець». До його переваг можна віднести: відносно просту процедуру прийняття рішень та їх доведення до виконавців; раціональний розподіл управлінської роботи за рівнями ієрархії (за принципом ешелонування завдань і делегування повноважень); можливість оперативно реагувати на зміну умов і удосконалювати технологію виконання банківських операцій. Сфера застосування лінійного типу обмежується не тільки розмірами банку, а й тим, що вплив на об'єкт управління відбувається виключно в рамках вирішення даної конкретної задачі (реалізації функції). Із зазначеної причини не вдається ефективно управляти таким способом комплексними банківськими процесами - обліково-операційної роботою, активними і пасивними операціями, планово-аналітичною роботою і прогнозуванням та ін В останніх випадках доцільно застосовувати так званий штабний тип ОСУ. Його сутність полягає в тому, що на верхніх рівнях ієрархії управлінські функції розділяються між декількома органами та / або особами, які виступають у якості спеціалізованих штабів і кураторів, а об'єктами їх управління є блоки функціонально взаємопов'язаних завдань. Наприклад, підрозділ бухгалтерського обліку та звітності може в ролі штабу координувати взаємодію і роботу підрозділів операційного, розрахункового, касових операцій. За штабному типу організована робота заступників керівника банку (віце-президентів, заступників голови правління), кожен з яких має свою сферу компетенції. Ефективно застосовується штабний варіант керівництва і щодо забезпечують підрозділів банку. Так, саме в такому управлінні потребує підрозділ по роботі з персоналом, яке, вирішуючи свої завдання, обов'язково взаємодіє з усіма іншими підрозділами банку. В ОСУ штабного типу керівник вищого рівня ієрархії в межах своєї посадової компетенції може надавати управлінське вплив на будь-який підрозділ нижчого рівня. В результаті міжрівневого зв'язку мають не прямолінійний вертикальний характер, а приймають форму променів, спрямованих від штабів прийняття рішень до низових виконавцям, тобто кожний підрозділ нижчого рівня виявляється у сфері управління декількох штабів. В результаті можливе виникнення конфліктних ситуацій через неузгодженість рішень різних штабів, а також протиріччя між вказівками керівників штабів і самих підрозділів. Нерідко це відбувається з причини присвоєння штабними керівниками функцій лінійних. Щоб виключити подібні явища, необхідно оптимізувати склад підрозділів і блоків управління, розмежувати функції і завдання управління, не допускаючи дублювання, оформити їх закріплення за підрозділами і їх керівниками внутрішньобанківськими регламентами. У певному сенсі з'єднує гідності і долає недоліки обох розглянутих типів організаційних структур змішаний тип структур управління, сенс якого полягає в тому, що на вищому і нижчому рівнях ОСУ використовується лінійний тип керівництва, а на проміжному рівні діють штаби. Взаємодія тут відбувається наступним чином: члени вищого управлінського персоналу курирують і направляють роботу відповідних штабних органів; останні (в особі конкретних підрозділів) можуть наділятися або повним або обмеженим правом віддавати розпорядження, або обмежуватися консультативними функціями; в якості об'єктів управління з боку штабів виступають низові підрозділи та їхні працівники - рядові виконавці. Спрощені (і вимагають менше кадрів) варіанти можуть використовуватися і в інших випадках. Наприклад, якщо карбованцеві і валютні операції виконують різні підрозділи, то є сенс їх об'єднати; функції кредитного комітету та комітету з ризиків цілком може взяти на себе правління, а завдання відділу загальної організації кредитних операцій (таке зазвичай є у великих банках) - керівники відділів, безпосередньо провідних кредитування, або керівник того підрозділу, до якого входять ці відділи, і т.д. Керуючі структури повинні бути зручні даному банку (крім того, що їх зміна має бути рентабельним - забезпечувати ефект, перевищує витрати на їх введення). Разом з тим не буває таких структур, які були б ефективні і зручні для всіх випадків. Час від часу їх треба піддавати критичному розгляду, пам'ятаючи, що організаційні структури - всього лише форма, яка залежно від обставин може отримати різноманітне з-тримання. Завжди необхідний конкретний аналіз, який повинен виявити, чи пов'язані проблеми банку з організаційною формою як такої або з тим фактичним змістом, який керівники і співробітники вклали в цю форму. Щоб організація управління банком придбала завершеність працездатної системи, йому потрібно цілісний, змістовно узгоджений, сильний комплект внутрішньобанківської документації, що регламентує всі основні напрями і способи його функціонування, чого немає практично ні в одному російському банку (у кращому випадку у них є окремі блоки такого комплекту). Тим часом наявність гарної системи подібного роду документів, включаючи інструкції, чітко розпорядчі, хто, що, кому, коли, в якій формі передає або дозволяє, - одне з елементарних умов роботи організації. Створити таку систему - праця чималий, але й економію трудових витрат на виконання операцій вона дає істотну. Хороший комплект внутрішньобанківської нормативної документації дозволяє: підвищити якість обслуговування клієнтів; упорядкувати внутрішньобанківські відносини, виключити прийняття імпульсивних рішень, підняти рівень відповідальності співробітників; різко знизити вірогідність проведення банком невиправдано ризикових операцій. | ||
| « Попередня | Наступна » | |
|
| ||