9.1. Поняття і сутність збалансованої системи показників
зрослий потік економічної інформації, з якої велика частина є неструктурованою, суперечливою і запізнілою;
надмірна орієнтація на фінансові показники, що відображають минулий економічну ситуацію, тобто результат раніше прийнятих рішень;
використання в якості основного джерела інформації даних бухгалтерського обліку;
збільшення розмірів підприємств, ускладнення їх організаційної структури;
відсутність повної інформації про різні аспекти підприємницької діяльності, які відіграють важливу роль у підвищенні конкурентоспроможності підприємства;
недостатність традиційних показників (рентабельність, обсяг продажів і т.д.) для прийняття довгострокових стратегічних рішень;
недостатня увага до зовнішнього середовища, оскільки традиційна система показників не відображає можливої поведінки споживачів і конкурентів у майбутньому, а отже, не може попередити про можливі зміни в галузі та інших складових зовнішнього середовища. Ключові фінансові показники орієнтовані найчастіше на внутрішні проблеми підприємства, а не на зовнішні.
Такі проблеми є суттєвими для багатьох організацій, тому для їх подолання пропонуються різні підходи. Найбільшу популярність в останні роки набула концепція збалансованої системи показників (ССП). Система була розроблена на початку 1990-х років американськими економістами - директором дослідницького центру Norlan Norton Institute Девідом Нортоном (David Norton) і професором Harvard Business School Робертом Капланом (Robert Kaplan).
Основна ідея концепції - у стислій, структурованої формі, у вигляді системи показників представити менеджменту найважливішу для нього інформацію. Ця інформація, з одного боку, повинна бути компактною, а з іншого - повинна відображати всі основні сторони діяльності компанії. Така інформація стосується чотирьох аспектів (напрямів) діяльності:
фінансового напрямку, який розглядає ефективність діяльності компанії з точки зору віддачі на вкладений капітал, а також привабливості для своїх акціонерів;
розвитку внутрішнього потенціалу організації, внутрішньої операційної ефективності;
задоволеності споживачів корисністю товарів і послуг компанії, іміджем компанії в очах споживачів;
знання, навичок, здібностей і навчання персоналу, які впливають на здатність організації до сприйняття нових ідей, на її гнучкість і постійне поліпшення.
Виділення даних напрямків обумовлено тим, що вони є найважливішими факторами створення вартості. Особливістю ССП є те, що ця система включає і фінансові (прибуток, грошовий потік, рентабельність капіталу і т.д.), і нефінансові показники (число постійних клієнтів, індекс задоволеності клієнтів, середній термін виконання замовлення, частка шлюбу, плинність кадрів, число раціоналізаторських пропозицій і т.д.). При цьому залежно від компанії і змінюються умов зовнішнього середовища формулювання і кількість як напрямків, так і показників, що розглядаються в ССП, можуть змінюватися.
Таким чином, ССП є частиною системи економічних показників на підприємстві і демонструє керівникам важливість використання як фінансових, так і нефінансових показників. Необхідність використання нефінансових індикаторів пов'язана із збільшеною нестабільністю зовнішнього середовища, тобто складністю і швидкістю змін факторів, що складають це середовище. Показники, пов'язані з такими поняттями, як інтелектуальний капітал підприємства, його інноваційна активність, лояльність споживачів, потенціал менеджерів, можливості просування торгових марок, можуть служити для більш точної оцінки перспектив компанії.
Використання в процесі прийняття рішень не тільки фінансової інформації, а й інформації про ситуацію на ринку, про час, вартості та якості виконуваних в компанії процесів, а також інформації про співробітників і є реалізація ідеї «збалансованості» .
Д. Нортон і Р. Каплан, пропонуючи концепцію ССП, вважали, що кожен показник має бути собою ланка в ланцюзі причинно-наслідкових зв'язків, спрямованих на досягнення мети стратегії. Іншими словами, з точки зору Д. Нортона і Р. Каплана, ССП дозволяє інтерпретувати стратегію фірми через набір (систему) взаємопов'язаних показників, так як існує величезна дистанція між стратегією і вирішенням поточних (оперативних) завдань. За допомогою оціночних критеріїв ССП інформує співробітників про рушійні фактори створення конкурентної переваги фірми.
При цьому складність створення ССП полягає у тому, що реалізація стратегії багато в чому залежить від здатності організації перевести свою стратегію в систему показників. Чотири складових ССП дозволяють досягти балансу між довгостроковими і короткостроковими цілями, між результатами і факторами їх досягнення. Організаційною одиницею для ССП є стратегічна зона господарювання (СЗГ), тобто ринковий сегмент, що виділяється за певними критеріями.
Д. Нортон і Р. Каплан вважають, що ССП повинна складатися приблизно з 25 показників. У табл. 9.1 наведено приклад ССП за напрямками діяльності організації.
Таблиця 9.1 Збалансована система показників
Напрям «Робота з клієнтами (Клієнти)» містить ін-формацію про ставлення клієнтів до компанії, а також про динаміку ринку (зміна попиту на продукти, зростання ринку, конкурентна ситуація). Типовими показниками, використовуваними для вимірювання даного напрямку, можна вважати частку ринку, число нових і постійних клієнтів, індекс задоволеності клієнтів (на основі опитування), обсяг повторних продажів, співвідношення виручки і витрат на маркетинг, забезпеченість замовленнями (в днях), конкурентоспроможність фірми (у балах).
Напрям «Внутрішні процеси» покликане виміряти ефективність здійснюваних в компанії процесів, пов'язаних з основними сферами її діяльності, з точки зору створення конкурентних переваг. Ці процеси залежать від галузевої специфіки організації виробництва і праці (специфіка організації праці та виробництва машинобудівного підприємства значно відрізняється від специфіки організації бізнес-процесів торгової компанії). До числа типових показників з цього напрямку можна віднести середній термін обробки і виконання замовлення, частку шлюбу, число рекламацій, відхилення планових значень від фактичних за основними економічними показниками, частку своєчасних поставок, середній час і вартість виконання окремих процесів, продуктивність праці, показники оборотності (складу, дебіторської заборгованості, кредиторської заборгованості).
Напрям «Управління персоналом (Персонал)» призначено для оцінки забезпеченості компанії необхідною інфраструктурою (обладнання, будівлі, програмне забезпечення, бази даних і інформації) та людськими ресурсами, які дозволять в майбутньому зміцнити існуючі або створити нові конкурентні переваги. До числа типових показників можна віднести ступінь зношеності потужностей (як інфраструктури, так і людського капіталу), ступінь автоматизації окремих процесів, плинність кадрів, число раціоналізаторських пропозицій, витрати на персонал (заробітна плата та підвищення кваліфікації), індекс задоволеності персоналу і т.д.
В області фінансів локальними цілями будуть збільшення прибутку від продажів (показником відповідно буде прибуток від продажів); залучення капіталу при скороченні його вартості (показник - середньозважена вартість капіталу) і скорочення фінансових ризиків (показник - індекс фінансового ризику).
У рамках моделі ССП чотири згаданих блоку зв'язуються між собою стратегічної причинно-наслідкового ланцюжком - «кваліфіковані, мотивовані, згуртовані в єдину команду співробітники використовують розвинену інфраструктуру (інформаційні системи, обладнання, технології), забезпечують необхідний системі якість бізнес-процесів ». Іншим словами, налагоджені бізнес-процеси (низький відсоток браку, швидка обробка і виконання замовлення клієнта, якісна сервісна підтримка) забезпечують задоволеність клієнтів, досягнення конкурентних переваг і успіх компанії на ринку. Маркетингові успіхи компанії в свою чергу служать запорукою її фінансових успіхів.
Ланцюжок моделі ССП розкривається у зворотний бік наступним чином: причини незадовільних значень фі-нансово-економічних показників слід шукати в блоці «Клієнти», незадоволеність клієнтів означає наявність проблем у блоці «Внутрішні процеси», а коріння проблем з бізнес-процесами знаходяться в блоці «Персонал».
У табл. 9.2-9.3 наведені приклади ССП Metro Bank і Nani-onal Insurance.
Таблиця 9.2 Збалансована система показників Metro Bank
Таблиця 9.3
Збалансована система показників Nanional Insurance
Г. Олів'є, Ж. Рой, М. Вітер пропонують наступний набір показників, що включаються в ССП.
Для аспекту діяльності «Фінанси».
Загальна сума активів, руб.
Вартість активів на одного працюючого, руб.
Капіталооотдача,%.
Обсяг продажів нових видів продуктів або послуг, руб.
Продуктивність праці на одного працюючого, руб. / Чол.
Рентабельність активів,%.
Прибуток від нових видів продуктів або послуг, руб.
Прибуток на одного працюючого, руб.
Ринкова вартість акцій, руб.
Прибутковість чистих активів,%.
Додана вартість на одного працюючого, руб.
Прибутковість активів,%. Прибутковість на вкладений капітал,%.
Рентабельність продажів,%.
Маржинальний дохід (виручка за вирахуванням змінних витрат), руб.
Маржинальний дохід на одного працюючого, руб. / Чол.
Грошовий потік, руб.
Відношення власного капіталу до загальної суми активів,%.
Прибутковість інвестицій,%.
Сума витрат, руб.
Для аспекту діяльності «Клієнти».
Кількість споживачів.
Частка ринку,%.
Річний обсяг продажів на одного споживача, руб.
Кількість втрачених покупців, в абсолютному вираженні або в%.
Середній час приймання замовлення, годинник.
Кількість споживачів на одного працюючого, в абсо-лютні виразі або в%.
Індекс задоволеності споживачів,%.
Індекс прихильності споживачів,%.
Витрати на одного споживача, руб.
Кількість відвідувань споживачів.
Кількість рекламацій.
Витрати на маркетинг, руб.
Середня тривалість зв'язків із споживачами, дні.
Середній розмір поставок одному споживачеві, руб.
Індекс кількості споживачів,%.
Кількість візитів споживачів в компанію.
Середній час між контактом із споживачем та укладенням угоди.
Витрати на обслуговування одного споживача в рік, руб.
Для аспекту діяльності «Внутрішні процеси (бізнес-процеси)».
Питома вага адміністративних витрат у загальному обсязі виручки,%.
Тривалість життєвого циклу, витрати на його окремі фази.
Питома вага своєчасно виконаних замовлень,%.
Середня трудомісткість виробу.
Середній термін розробки нового виду продукту.
Середній період часу від моменту оформлення замовлення до його виконання.
Середня трудомісткість окремих технологічних операцій.
Періодичність поставок.
Середній час ухвалення рішення.
Оборотність матеріальних запасів.
Зростання продуктивності праці,%.
Продуктивність комп'ютерних систем (продуктивність процесора або об'єм інформації).
Продуктивність комп'ютерних систем на одного працівника.
Зростання кількості комп'ютерної техніки, в абсолютному вираженні або в%.
Питома вага витрат на інформаційні системи в загальній сумі адміністративних витрат,%.
Викид шкідливих речовин у навколишнє середовище.
Вплив продуктів компанії на навколишнє середовище.
Витрати на виправлення помилкових управлінських рішень в загальній сумі адміністративних витрат,%.
Кількість якісно виконаних замовлень.
Адміністративні витрати на одного працівника, руб. / Чол.
Для аспекту діяльності «Персонал».
Витрати на дослідження і розробки, руб.
Питома вага витрат на дослідження та розробки в загальній сумі видатків,%.
Питома вага видатків на вдосконалення в загальній сумі витрат на інформаційні технології,%.
Тривалість проектів з досліджень і розробок, дні.
Ресурси, виділені на дослідження і розробки в загальній величині ресурсів компанії,%.
Інвестиції в підготовку персоналу або встановлення відносин зі споживачами, руб.
Інвестиції в дослідження і розробки, руб.
Витрати на підготовку і освоєння нових продуктів, руб.
Інвестиції в освоєння нових ринків, руб.
Частота прямих контактів із споживачами на рік.
Кількість зареєстрованих патентів.
Середній термін дії патентів компанії.
Кількість раціоналізаторських пропозицій на одного працівника.
Витрати на підготовку персоналу на одного працівника, руб.
Індекс задоволеності працівників,%.
Маркетингові витрати на одного споживача, руб.
Індекс довіри працівників до компанії,%.
Питома вага працівників, які не досягли певного віку, в їх загальній чисельності,%.
Непродуктивні витрати на одного споживача протягом року, руб.
Питома вага нових продуктів в асортименті компанії,%.
Кількість працівників.
Плинність персоналу,%.
Середній стаж роботи співробітників в компанії.
Середній вік співробітників.
Час, витрачений на підготовку та перепідготовку персоналу, дні на рік.
Співвідношення тимчасових і постійних працівників,%.
Питома вага працівників з університетською освітою,%.
Середня кількість днів відсутності на роботі одного працівника, дні / чол.
Чотири напрямки (аспекту) управлінської діяльності, що формують ССП, наочно можуть бути представлені на стратегічній карті (рис. 9.1).
Необхідність складання стратегічної карти багатьма дослідниками не зводиться тільки до наочного поданням. Стратегічна карта дозволяє зосередити увагу на тих сторонах діяльності організації, які будуть найбільш важливі в поточний час і в перспективі.
Р. Каплан і Д. Нортон використання стратегічної карти розглядають в рамках річного циклу планування. Внесення стратегічних карт починається з верхнього рівня організаційної структури компанії, з ініціативи вищої управлінської ланки. Приблизно через три місяці в процес втягуються менеджери середньої ланки, кожне господарське підрозділ розробляє власну стратегічну карту на основі загальнийкорпоративної. Водночас вища ланка управління припиняють виконання проектів, які не актуальні з точки зору закладеної в стратегічних картах стратегії, або, навпаки, відкривають нові проекти там, де це необхідно. Наприкінці першого року впровадження всі господарські операції компанії на різних організаційних рівнях аналізуються на основі стратегічної карти.
Рис. 9.1. Стратегічна карта