| Головна |
| « Попередня | Наступна » | |
«Секрети» приєднань і злиттів банків | ||
|
Інтеграція в середовищі найбільших банків світу в 1990-і рр.. була в моді; саме в зазначений період безперервно зростала кількість злиттів серед великих банків США, в Європі хвиля злиттів досягла піку в 1995 р. В останнє десятиліття спостерігалася безпрецедентна за своїми розмірами хвиля слія-ний і поглинань , що охопила більшість країн світу. За 1996-2001 рр.. у провідних промислово розвинених країнах («група 10») було зареєстровано 34 147 таких угод проти 19 996 в 1990-1995 рр.., а загальна їх сума зросла з 1,4 млрд до 8,1 млрд дол Особливо інтенсивна консолідація відбувалася у фінансовому секторі. Однак і на Заході далеко не відразу і не всі усвідомили, що злиття і поглинання ня відносяться до дуже важким управлінським проблемам, успіх яких залежить тільки від рівня професіоналізму керівників. Статистика успішності злиттів у західних країнах щонайменше насторожує. За наявними даними, до 60% злиттів не окуповує вкладених в них коштів. Через три роки після об'єднання компанії-учасники втрачають від 16 до 40% своїх акціонерів. Дослідження 300 найбільших злиттів, що мали місце за 1990-і рр.., Показало, що після трьох років після злиття 57% об'єдналися організацій відстають у своєму розвитку від інших суб'єктів даного ринку і знову розділяються. При цьому виявилося вельми важливу обставину: керівники компаній - учасників невдалих злиттів у переважній більшості випадків (85%) вказали як ос-новополагающих причин свого неуспіху розбіжність систем управління, а також складності об'єднання різнорідних корпоративних культур. Проблема ще й у тому, що вважати успіхом. Досвід показує, що результатом злиттів нерідко виявляється підвищення рейтингу, економія витрат і навіть зростання прибутку. Але суть проблеми в тому, по-перше, щоб короткострокові вигоди не досягалися на шкоду довгостроковим перспективам, по-друге, в яку ціну обходиться те, що сприймається як успіх. Поступово прийшло розуміння того, що злиття, поглинання, об'єднання - процес тривалий, болючий і суперечливий для його учасників, вигоди від нього не завжди і не повністю компенсують неминучі втрати. Американська консультаційна фірма РМСО-сарка1-5й, а1е § 1Е5, проаналізувавши 400 банківських злиттів, дійшла висновку, що 80% з них завершилися невдачею; головна причина - переоцінка позитивного і недооцінка негативного ефекту від об'єднання . Зарубіжна практика в цілому вже відпрацювала формальні процедури злиття, включаючи і банківські. У більшості країн з'явилися склепіння єдиних правил, обов'язкових для всіх учасників подібних операцій. Провідні західні фахівці рекомендують дотримуватися технології управління приєднання та злиття, суть якої в тому, щоб шляхом проведення спеціальних заходів стратегічного характеру підвищити шанси на те, щоб об'єднання стало якомога менш проблемним. Крок 1. Перед початком пошуку кандидатів на злиття або поглинання банк повинен ретельно оцінити власну економічну ситуацію, свої переваги і потреби. Надзвичайно важливо отримати і ясну картину стану придбаного банку до початку переговорів про злиття. Крок 2. Після аналізу власного становища банку невелика група фахівців, що складається з представників різних підрозділів, повинна визначити основні риси ідеального цільового ринку виходячи з фінансових та операційних потреб і власного поточного стану банку. Передбачається, що ідеальний ринок характеризується поточної та майбутньої економічної стабільністю, сприятливими демографічними ознаками, підходящої правової та конкурентним середовищем. Крок 3. Аналіз стану партнера і цілей злиття. Потенційні партнери на злиття повинні перевірятися на якість менеджменту, надійність фінансового стану, минулу і поточну результативність, зростання, цінову політику, частку займаного ними ринку і економічний потенціал. Стратегічна, організаційна та економічна сумісність обох організацій - ще один важливий аспект, з яким треба рахуватися. Проробивши такий аналіз, група повинна представити керівництву свого банку міркування щодо прийнятного діапазону цін і умов придбання, кращою структури, яка повинна утворитися в результаті злиття. Крок 4. Переговори. Далекоглядні керівники, формуючи спеціальні групи для переговорів, включають в них експертів з організаційних перетворень, людських ресурсів та комунікацій. Вже на цій стадії корисно розпочати аналізу інформаційних систем, загальних процедур та ключових фігур у банку - кандидаті на злиття (поглинання). Крок 5. Після досягнення принципової угоди про злиття команда, що складається із співробітників обох організацій і має у своєму складі представників різних рівнів управління, розробляє спільну стратегію і організаційний план злиття. Крок 6. Проміжні оцінки процесу злиття. Іноді проходять роки, перш ніж процес злиття завершиться. Тому доцільно робити періодичні проміжні оцінки того, що досягнуто в ході процесу злиття. Інформацію про те, як іде злиття, можна отримати шляхом опитування співробітників і клієнтів. Особливо корисними можуть бути опитування персоналу разом із зіставленням основних показників результативності до і після злиття - щодо впливу процесу, що відбувається на продуктивність, якість праці, на оборот, невиходи на роботу. Складений раніше план може виявитися недостатнім. У цьому випадку рекомендується вжити щонайменше ще два кроки. Крок 7. Визначення ключових синергізму. Ще до злиття слід чітко визначити пріоритети. Тоді партнерам легше дійти згоди про необхідні організаційні заходи для того, щоб реалізувати потенційні синергізму (досягнення більшої ефективності) в ключових операціях консолідованого банку. Крок 8. Визначення ідеального рівня інтеграції. Необхідний аналіз різних моделей інтеграції для того, щоб знайти оптимальну організаційну структуру. Деякі автори пропонують вибирати рівень інтеграції за такими критеріями: значимість купується структури для об'єднаної організації; очікувані проблеми інтеграції. Що набуває компанії рекомендується по можливості швидко об'єднати ті напрямки, по яких синергізму були б найбільшими, а відмінності - меншими. Підрозділи та функції, які сильно розрізняються і інтеграція яких не дуже важлива, тільки виграють від того, що не інтегровані. Окремо виділяється ряд проблем, які також обов'язково треба вирішити в процесі об'єднання. Інформаційні системи. Інтеграція інформаційних систем - предмет першочергової важливості для банків. Коли відбувається злиття банків, існує велика ймовірність того, що якась частина їх технічного обладнання та програмного забезпечення виявиться несумісною. У кращому випадку це може стати ще одним витратним фактором, який обтяжить спланований бюджет злиття. Це може виявитися і непереборною перешкодою, загрозливим процесу злиття в цілому. У цьому випадку може виникнути необхідність приймати дороге рішення про розробку нової операційної системи. Контроль. Підходи до проблем контролю відображають цілі та погляди на цей предмет керівництва. Якщо в який скуповує банку існує система планування, визначення контрольних завдань та перевірки результатів їх виконання, а в іншому банку такої системи немає, то керівництво першого банку може здатися автократичним, якщо вона після злиття спробує налагодити звичний для себе контроль, або здаватися неефективним і дезорганізовані, якщо йому не вдасться виробити належні процедури контролю та оцінки досягнутого. Хоча що придбає банк з часом повинен повністю контролювати придбаний банк в тій формі, яку він визнає потрібною, йому слід подбати про те, щоб не допустити відходу персоналу придбаного банку. Управління персоналом. Злиття є щось більше, ніж механічне підсумовування активів і пасивів організацій. Організації - це ж передусім люди, інтеграція яких часто набагато більш складний процес, ніж злиття бухгалтерських балансів. Тут важливий відкритий обмін інформацією про обох банках ще до злиття. Співробітники хочуть знати аргументи на користь рішення про злиття. Важливо знайти відповіді на їхні запитання і донести економічну або стратегічну необхідність злиття до всіх працюючих. Щоб уникнути плинності кадрів, важливо відкрито обговорювати з персоналом питання гарантій зайнятості, нових призначень, потреби в новій кваліфікації. Якщо цілі злиття можуть бути досягнуті тільки шляхом різкого скорочення чисельності персоналу, співробітники будуть не настільки стурбовані своїм майбутнім, якщо керівники заздалегідь повідомлять про конкретні плани скорочень. Такий стиль керівництва дозволить морально підтримати звільняються і підвищити мотивацію «уцілілих» до збереження високої продуктивності. Є й інші категорії осіб, про яких також повинно думати керівництво, що готує злиття. Це власники банку, урядові органи, профспілки, громадськість, преса і особливо клієнти банку. Хороші клієнти покинуть банк, якщо його майбутнє видається їм невизначеним або якщо вони не зацікавлені в злитті. До інших важливих факторів оцінки ефективності злиття відносяться: функціональна взаємодоповнюваність двох організацій; контроль за рівнем витрат; швидкість інтеграційного процесу; безперервність надання щоденних послуг клієнтам на високому рівні. Таким чином, «патентованих рецептів» успіху при злитті або поглинанні одного банку іншим не існує; але можна сформулювати деякі правила, дати ряд порад, що спрощують шлях до успіху, причому і правила або поради ці, вихідні від різних фахівців, неминуче будуть у чомусь нетотожні, так що менеджерам банків те чи інше рішення доведеться приймати в кінцевому рахунку самостійно. Щоб проілюструвати цю тезу, наведемо ще один набір вироблених за кордоном «золотих» правил, в певній мірі відрізняється від рекомендованих вище кроків. Правило № 1: показати силу керівництва. Велике об'єднання змінює саму суть кредитного інституту. Чітко сформульована і роз'яснена всім співробітникам перспектива тут особливо необхідна, як і швидке призначення на ключові пости керівників нової організації. Стиль керівництва повинен безкомпромісно підкорятися досягненню головної мети і одночасно по можливості бути максимально чуйним. Якнайшвидше оприлюднення нової структури управління гарантує чіткі відносини. Домовлятися щодо персонального складу керівництва, якщо це не було зроблено в ході попередніх переговорів, потрібно швидко, в ідеальному випадку - протягом місяця. Коло обов'язків членів правління повинен бути окреслений як можна конкретніше. І чим раніше на відповідні пости будуть підібрані люди, тим швидше вдасться уникнути сковуючої нерішучості і створити атмосферу, коли всі співробітники можуть діяти спільно. Не менш важливо призначення менеджерів на ключові позиції. Поки персонал не знає, хто буде керувати перебудовними процесами, подальші кроки в цьому напрямку йряд чи будуть можливі. Оскільки для здійснення такого процесу потрібно весь потенціал компетентності, високі темпи потрібні і на етапі призначень керівників другого ешелону. Заяви про майбутнє злиття повинні стати сигналом для керівників кадрових служб, яким слід поговорити з усіма компетентними співробітниками. Керівництву необхідно на початковому етапі прояснити і питання, пов'язані з емоційним сприйняттям. Сюди відносяться, наприклад, визначення місця знахо-дження майбутньої штаб-квартири або будівлі, де належить влаштуватися керівництву. Важливий і вибір майбутньої назви організації, оскільки це одна з символічних рішень в процесі злиття. Необхідний стиль керівництва, що поєднує безкомпромісність і делікатність. У процесі слцянія належить прийняти безліч жорстких рішень, які дають мінімальний простір для маневру. Сюди відносяться вже згадуване призначення керівників і розчарування тих, хто не потрапив у коло обраних. Якщо говорити про мотивацію персоналу загалом, то після об'єднання люди набагато пильніше, ніж у нормальних умовах, відносяться до вказівок, що надходять від керівництва. Тому, незважаючи на всю безкомпромісність у досягненні поставленої мети, необхідна і делікатність, зокрема, в тому, що стосується практичних потреб співробітників, яким, наприклад, належить в цьому зв'язку змінити місце проживання або влитися в новий колектив. Необхідно «завжди виконувати одну і ту ж музику», проте одночасно вибирати різний темп - то заспокійливий «Анданте», то захоплюючий «алегро». Правило № 2: оптимально управляти процесом. Чи буде злиття успішним, в кінцевому рахунку залежить від того, наскільки реалізовані поставлені цілі. У плануванні відповідних питань часом бракує детального прорахунку кроків і відповідальності за їх реалізацію. Правило № 3: активно працювати з персоналом і співпрацювати з ним. Успіх злиття кредитних інститутів набагато більше, ніж в інших галузях, залежить від персоналу, оскільки більше 50% співробітників прямо пов'язані з клієнтами. Тому керівництво має розробити програми, які б демонстрували, наскільки важлива роль кожного співробітника. Лише так можна добитися, щоб кожен достатньою мірою відчув себе частиною нової організації. Перш за все необхідно швидко вирішити важливі кадрові питання і довести відомості до всіх. Оплата праці буде різною, і для частини персоналу це питання також має бути дозволений. Кадрові питання і питання культури виробництва вимагають особливої обережності. Небагато теми обговорюються настільки гостро, як обходження з усталеними традиціями. Через сильний розкиду думок тут не можна запропонувати стандартного рецепта для вибору відповідного стилю керівництва. Менеджер, який прагне до інтеграції колективу, може вдатися до різних варіантів дій, і не можна заздалегідь сказати, який з них буде краще. Це можна з'ясувати лише з набуттям досвіду і здатності до оцінки ситуації. Важливо, однак, в першу чергу розпізнати дійсно гострі питання, пов'язані з культурою виробництва. Правило № 4: застосовувати досконалий та ефективний менеджмент інтеграції. Як тільки основні керівні пости зайняті, слід починати об'єднувати організації в єдине ціле. Передумовою тому служить наявність ефективних інтеграційних команд (груп). При цьому слід враховувати три фактори: наявність достатніх ресурсів; створення інтеграційних команд з кращих людей, що володіють достатніми здібностями для реалізації проекту; вироблення чіткого плану дій. Цей план вибудовує численні кроки, спрямовані на інтеграцію, у логічній послідовності. Об'єднання має проходити так швидко, як дозволить ситуація. Вже на стадії підготовки злиття необхідно виявити відповідних співробітників, щоб мати можливість у найкоротші терміни розпочати процес інтеграції. Вирішальний фактор - утворення першокласного колективу, який би зайнявся питаннями злиття. Спочатку слід сформувати центральну інтеграційну команду. Очолювати її повинен один з найбільш сильних менеджерів, який би володів винятковими якостями в питаннях менеджменту проектів. В ідеальному варіанті він повинен виступати в дуеті з активним членом правління. Обидва зобов'язані тісно взаємодіяти з головою правління і бути на час звільнені від інших завдань. Сама команда може складатися і з співробітників обох організацій, а працювати вони повинні на спеціально для цього обладнаному «центральному посту»; розташування поста повинно мати і символічне значення, а тому вибирати його слід ретельно. Окрім центральної об'єднавчої команди в кожному підрозділі також діє відповідна група. Центральна команда відповідальна за перспективне планування програми об'єднання. Вона повинна спільно з правлінням негайно виконувати рішення, прийняті по структурних питань, щоб новий інститут був в змозі почати роботу. Це стосується насамперед рішень про вибір інформаційної технології, інформаційних систем та їх розміщення, а також вироблення детальної організаційної програми третього-четвертого рівнів з підбором кадрів. Одночасно команда починає планування деталей інтеграції, діючи спільно з керівництвом підрозділів і провідними відділами. Як показує досвід, на центральному рівні слід визначати етапи, що мають основне значення. Потім, вже без участі центру, плануються деталі і, нарешті, приймається тимчасової план, коли що має і може бути виконано. Таким чином, кожний підрозділ і кожен центральний відділ отримують завдання продумати в деталях сценарій об'єднання і скласти відповідну документацію. Об'єднання стане мукою, якщо в ході його реалізації виникають все нові, не відображені в планах проблеми, або якщо складені прогнози, що стосуються термінів реалізації, доводиться переглядати. Одна з найважливіших завдань команди - вибір високих, але реальних темпів об'єднання. У цьому відношенні слід мати почуття часу і доцільності. Виправдана, наприклад, деяка затримка впровадження нової системи обробки інформації, якщо це дозволить значно знизити ступінь ризику. І тут інтеграційна команда повинна зважити всі «за» і «проти». Правило № 5: ніяких компромісів при виборі інформаційної системи. При наявності вигідних умов інтеграція електронної системи відбувається протягом двох років і дозволяє знизити витрати в середньостроковій перспективі на 25%, не заважаючи здійсненню повсякденних операцій. Найчастіше від електронної системи залежить 30-50% ефекту від злиття. Якщо завдання не приділити належної уваги, то можливі затримки в часі, які в гіршому випадку можуть стати причиною відтоку клієнтів, що здатне звести нанівець зусилля по скороченню витрат і підвищенню прибутку. Підходяща стратегія повинна бути обрана вже на ранньому етапі, причому обома організаціями. При виборі системи слід уникати хоча б типових помилок, дотримуючись наступних перевірених на практиці правил: Не приймати рішення на користь комбінації обох систем. У банках електронна система, як правило, являє собою цілісний компонент, а тому вибір кращих складових частин з кожної системи призведе до створення таких численних проблем, що легше буде заново створити цілісну систему. Не слід створювати абсолютно нову систему в період злиття. Навіть якщо ця думка може здатися привабливою, її реалізація в ході злиття складна. Банки, які обрали такий шлях, як правило, втрачають дорогоцінний час. Використовувати об'єктивні критерії. Вибір системи відбивається практично на кожній операції. Якщо існуюча система однозначно не приваблює, то слід розробити критерії відбору. Особливо важливі такі чинники: підвищення ефективності роботи на ринку; гнучкість у питаннях розвитку; ефективність виробничих процесів; якість технічної архітектури; компетентність співробітників; можливість реалізації за часом і витрати на інтеграцію. Утримання експертів, які працювали за відкинутої системі. Якщо багато провідні співробітники, що працювали за відкинутої системі, будуть звільнені або покинуть банк за власним бажанням, це може обернутися катастрофою. Якщо не можна вирішити такі порівняно дрібні проблеми, то слід налаштуватися на більш великі збої і масове невдоволення клієнтів. Правило № 6: забезпечити задоволеність клієнтів. У той час як усередині банку вирішуються питання мотивації персоналу, вибору електронної системи та створення нових структур, клієнти можуть бути кілька відсунуті на задній план. Однак зміни найчастіше серйозно зачіпають і їх, чим скористаються конкуренти. На стадії об'єднання частіше трапляються помилки при обробці доручень, так як змінюються особисті контакти між клієнтами і співробітниками банку. Навіть якщо вкладники досить лояльні і підтримують відносини з банком довгі роки, об'єднання може викликати у них занепокоєння, що в гіршому випадку змусить їх звернутися в інші банки. Щоб клієнти об'єднуються банків не розбіглися, необхідно перш за все проявляти чуйність в питаннях ціноутворення. У ході розробки нових пропозицій і умов їх виконання слід врівноважувати переваги клієнтів і інтереси банку. Це необхідно, наприклад, в процесі перегляду різних цін на один і той же продукт. Рішення на користь більш низької ціни змусить банк йти на додаткові витрати. Однак неприкрите підвищення цін може обернутися набагато гіршими наслідками. Оптимальне рішення можна запропонувати за рахунок нової моделі умов. Але найчастіше банк не в змозі виробити такі моделі, оскільки співробітники зайняті роботами, пов'язаними зі злиттям. Постійно маючи на увазі як задоволеність клієнтів, так і необхідність додаткових витрат, слід знаходити компромісне рішення. Дуже уважно слід ставитися до мотивації співробітників на місцях, оскільки це відбивається і на клієнтах. Багато банків, прагнучи зберегти контакт з клієнтами, доповнюють перебудову своїх філій каталогом супутніх заходів. Практика дає багато прикладів, як можна перешкодити відтоку клієнтів. Створення спеціальної програми в цьому відношенні повністю себе виправдає. Умови приєднань і злиттів банків в Росії сильно відрізняються від тих, в яких знаходяться банки в ринково розвиненому зарубіжжі. Водночас багатий позитивний ї негативний досвід, накопичений світовій банківській практикою, а тепер в якійсь мірі і вітчизняними банками, дозволяє зробити кілька висновків, істотних для проведення банківських реорганізацій і в нашій країні. Головними з таких висновків можна вважати наступні. Насамперед слід запам'ятати найбільш поширені причини невдалих реорганізацій: відсутність досвіду у осіб, які очолюють або безпосередньо проводять реорганізацію; відсутність у сторін стратегії та плану подальших дій; невірні оцінки активів банків, очікуваних і фактичних результатів; недооблік або неадекватний облік суперечливих групових інтересів власників банків; недолік знань про об'єкт поглинання, про ступінь сумісності та взаємодоповнюваності об'єднуються банків; погане ставлення керівництва присоединяемого банку до проекту; сильні відмінності в корпоративних культурах; відсутність належного («щільного» і кваліфікованого) управління процесом. По всіх названих црічінам приєднання та злиття банків слід розглядати як вельми ризиковані операції. Чітко сформульовані і збалансовані стратегія і план приєднання або злиття - хоча і недостатнє, але строго необхідна умова успіху операції. Банк повинен ясно зрозуміти, заради чого починає процес, яку позицію на ринку він хоче зайняти і що для цього доведеться робити. Стратегія укрупнюються банків завжди повинна бути заснована на сильній мотивації (прагненні впровадитися на новий географічний плацдарм, отримати нових клієнтів в динамічно розвивається галузі, придбати структуру з високоефективним банківським продуктом і т.д.), а процеси злиття або поглинання повинні розглядатися не стільки як організаційні процеси, скільки як спосіб, інструмент розвитку свого бізнесу, створення нового, єдиного та більш ефективного банку. З цієї точки зору першорядним завданням є правильна оцінка очікуваних вигод і їх адекватне зіставлення з витратами на придбання. Важливо, щоб ні один, здавалося б, незначний елемент не випав з поля зору. Розраховуючи витрати, які доведеться понести на реорганізацію, необхідно мати на увазі, що основні витрати припадуть на оплату послуг юристів, аудиторів, оцінювачів і бухгалтерів. Сюди слід додати витрати на реорганізацію апарату управління, уніфікацію обліку і, контролю і т.д. Зі світового досвіду відомо, що витрати на злиття досить великі і нерідко досягають 25% суми угоди. Принципово важливий належний аналіз банку - кандидата на об'єднання. Причому це не тільки аналіз і оцінка балансу та фінансового становища, а й потенціалу банку з точки зору його продуктів (послуг), клієнтури, технологій управління, кваліфікації співробітників, корпоративної культури та інших факторів. Частою причиною того, що приєднання та злиття не досягають намічених цілей, є відсутність продуманого механізму реалізації пов'язаних з ними об'єктивних можливостей; протиріччя всередині керівництва, втрата кваліфікованого персоналу, погіршення якості обслуговування клієнтів. Іншими словами, укладаючи принципова угода, а потім і відповідний договір, слід пам'ятати, що головне - це не написання грамотного юридичного документа (це передбачається само собою), а розробка всього набору фінансових, організаційних, інформаційних, психологічних та інших інструментів, за допомогою яких будуть реалізовані стратегія і план об'єд-нання. Для далекоглядних керівників на першому місці серед публічних пріоритетів повинна стояти захист інтересів клієнтів банків, що вирішили об'єднатися. Можлива реакція клієнтів на реорганізацію банків - дуже важливий фактор. У російських умовах він набуває особливої гостроти, оскільки при неотлаженностью-сти механізмів приєднань і злиттів можливі і швидше за все неминучі збої в розрахунках і платежах. Спрогнозувати поведінку клієнтури зливаються банків складно. Проте займатися цим необхідно. Всупереч сподіванням на те, що в результаті об'єднання чисельність клієнтів банку зросте, найчастіше має місце зворотна ситуація. Особливо чутливі до злиттів великі клієнти, які іноді закривають рахунки в об'єднаному банку і переводять їх у кілька інших банків, не бажаючи залежати від одного кредитора. Клієнти також можуть покинути банк, не бажаючи обслуговуватися разом зі своїми конкурентами. Не варто розраховувати на те, що процес реорганізації буде відбуватися легко і просто. Завдання збільшення статутного капіталу (а саме це в першу чергу відбувається в процесі централізації банківських капіталів) зводиться до арифметичного підсумовування потенціалів об'єднуються сторін. Це складний і багатогранний, навіть делікатний процес, що вимагає врахування багатьох факторів, в тому числі моральних і суб'єктивно-психологічних. Потрібно бути готовим до того, що 100-відсоткового результату досягти не вдасться. Навіть ретельно підготовлені об'єднавчі процеси не завжди призводять до бажаного результату. Приблизно кожне друге приєднання або злиття виявляється невдалим. Процеси об'єднань стримує і завжди буде стримувати обережність керівників, обумовлена багатьма причинами, включаючи не тільки неминуче в період реорганізації «просідання» балансових показників банків і можливе зменшення їх сумарного капіталу, з чим пов'язані додаткові ризики і труднощі з дотриманням обов'язкових економічних нормативів, але і крихкість індивідуальних банківських механізмів, морально-етичні міркування і т.д. Більше значення має інтеграція інформаційних систем об'єднуються банків. Хто кому і яку інформацію передає, на базі якої системи це відбувається і яка система вибирається утворюється в результаті реорганізації банком - це дуже серйозне не тільки технічне, а й фінансове рішення. У об'єднуються організацій повинен бути період взаємної «притирання». Тільки з урахуванням її підсумків згодом слід розробляти плани більш глибокої реальної інтеграції всіх процесів, що відбуваються в об'єднаному банку. При цьому слід виходити з того, що випадки ідеальної сумісності на практиці вкрай рідкісні; банки повинні бути готові до того, щоб застосовувати нетрадиційні заходи, спрямовані на досягнення необхідної узгодженості між підрозділами злилися банків. Встановлено, що ефекту сумісності легше домогтися в галузі планування та організації внутрішньої роботи банку та експлуатації комунікаційних систем. А найважче досягти сумісності в управлінні ризиками, ліквідністю, встановленні кредитних лімітів, у бухгалтерському обліку та внутрішньому аудиті, у відносинах з клієнтурою. У всіх випадках пристосування банків один до одного пов'язане з додатковими витратами на перепрофілювання менеджменту, маркетингу, реклами. Не у всіх невдачах при злитті банків слід звинувачувати управлінців. Помилки можна виключити навіть за наявності самого кращого менеджменту. І навпаки, помилки менеджменту в стані знецінити навіть саму продуману програму. Але оскільки складності, як відомо, криються в деталях, управління процесом злиття має бути достатньо глибоким з погляду змісту. Брак «глибини» неминуче призведе до негативних наслідків. Особливо слід зупинитися на ставленні регулюючих органів до процесів банківських об'єднань. Світовий досвід не підтверджує ілюзій щодо того, ніби процеси ефективних банківських приєднань і злиттів можуть бути автоматично від-регулюватися самим ринком. Вони потребують свідомому регулюванні з боку насамперед центральних банків. І дуже важливо, щоб останні не стимулювали їх штучно, на основі стихійних ринкових тенденцій і тим самим не надавали їм додаткову суперечливість, не "ставили» їм не властиві даним процесам функції. Вітчизняний досвід банківського регулювання в цьому сенсі, як видається, не можна визнати вдалим. Принаймні до серпня 1998 р. у основі відповідної діяльності ЦБ лежали постулати сумнівної цінності. По-перше, реорганізація у нас на відміну від інших країн трактувалася на ділі головним чином не як творче засіб вирішення проблем банків, а як спосіб ліквідації самих проблемних банків. По-друге, за допомогою цього способу регулюючі органи намагалися стабілізується ровать фінансовий ринок, що практично означало, з одного боку, фактичний адміністративний заборона на появу нових банківських структур, загальне обмеження ня їх кількості, а з іншого - заохочення спонтанних ринкових тенденцій до цін централізації банківського капіталу, тобто «Підігрівання» процесів укрупнення круп-них банків за рахунок банків малих і середніх. Фактично мала місце спроба обмеженим видового різноманіття банків і конкуренції в банківському секторі заради помилково зрозумілої стабілізації. При цьому на задній план пішли вимоги безпечно-сти банківської системи. На жаль, зазначена політика російської влади ис-штучного «підігріву» процесу централізації банківського капіталу (процесу виживання з ринку малих і середніх банків) триває й досі. | ||
| « Попередня | Наступна » | |
|
| ||