4.1.3. Необхідність, доцільність та основні етапи розробки програми ризик-менеджменту
Довкілля сучасного бізнесу - це постійно зростаючий комплекс, що зачіпає необхідність уважного ставлення до ризиків господарюючих структур. Незважаючи на широкі можливості в галузі страхування, найбільш великі підприємства, а також безліч дрібних фірм високо розвинених країн не бажають обмежуватися послугами лише страхових агентів і наймають спеціального менеджера для роботи з проблемами зниження впливу ризиків. Званий ризик-менеджером, або менеджером по ризику, цей фахівець - важливий член команди управління в багатьох західних компаніях. Природне запитання: «Чому з'явилася необхідність виділення посади менеджера по ризиках, якщо з його функціями міг впоратися страховий агент?» Або ж «Навіщо сплачувати посаду ризик-менеджера, якщо можна було б обійтися комісійною винагородою агенту?»
По-перше, ризик-менеджер і страховий агент виконують далеко не ідентичні функції. По-друге, можуть виникнути випадки, коли важко скоординувати програму страхування без будь-кого з числа штатних працівників підприємства, так як зовнішній агент не так вільно володіє внутрішньою інформацією про бізнес. По-третє, існує тенденція, згідно з якою страхові агенти продають ту політику, яка вигідна їм, а не замовнику; в цьому випадку вони можуть обійти стороною аналіз тих ризиків, за якими не мають стандартної політики страхування.
Опції ризик-менеджера досить різноманітні, що ілюструє рис. 4.1 [112].
Пунктир на діаграмі показує, що страховий агент грає роль асистента, керованого ризик-менеджером, особливо в тих функціях, які стосуються страхування.
Опції ризик-менеджера включають в себе наступні:
Ідентифікація небезпеки втрат. Це фундаментальна обов'язок, яка повинна передувати всім іншим функціям. Оче-видно, що менеджер за ризиком повинен, в першу чергу, усвідомити можливість настання кожного виду втрат.
Оцінка частоти і розміру втрат або ж оцінка ймовірності втрат від різних джерел.
Рішення найкращим і найбільш економічним методом завдання про те, як управляти ризиками: чи то це буде прийняття ризику на себе, або уникнути, або самострахування, трансферт, комерційне страхування, або комбінації методів.
Керівництво програмою ризикового менеджменту, включаючи пос-тоянную її переоцінку.
Перевірка та оцінка ходу виконання програми ризикового менеджменту.
При цьому програма ризикового менеджменту, або процес управління ризиком, включає в себе наступні кроки:
Ідентифікація ризиків.
Оцінка ризиків.
Розгляд альтернатив і вибір рішення управління ризиками.
Реалізація рішення.
Оцінка і огляд.
Перший крок у процесі управління ризиками повинен точно визначати, що чекає господарююча структура від програми. Це може бути отримання максимального прибутку або ж серія індивідуальних, ізольованих проблем. Тим не менш, необхідно уникати формалізації цілей. Деякі керівники визначають мета програми витратами. Природно, витрати - важливий компонент, але може статися так, що неадекватна програма стане набагато дорожче зважаючи великих витрат на зниження втрат.
Основна мета програми ризикового менеджменту - збереження ефективності діяльності. Це передбачає запобігання катастрофічних втрат, що перешкоджають основної діяльності, а також запобігання банкрутства. Допоміжні цілі можуть бути зосереджені на ефективному використанні ресурсів, зниженні витрат, збереженні ділових контактів.
Другий крок - ідентифікація ризиків. Очевидно, перш ніж, щось робити щодо ризиків, їх необхідно визначити. Сприяти цьому можуть такі прийоми, як:
розгляд списків страхових полісів, що надходять зі страхових компаній і з преси. Зазвичай такі списки включають типові ризики і страховки, в яких дана структура могла б бідувати
анкетне опитування - їх недолік полягає в тому, що, включаючи типові переліки ризиків, вони не охоплюють ті області ризику, які можуть бути унікальні в даній економічній системі;
інші методи якісної оцінки ризику.
Оцінити ризики допоможуть різні методи, що дозволяють укрупне-але або більш детально визначити розмір ризику і можливих втрат. Дослідження методів аналізу та оцінки ризику виходить за рамки цієї роботи, оскільки цій проблемі присвячено ряд робіт зарубіжних і вітчизняних вчених-економістів.
Оцінивши ризик, ризик-менеджер стоїть перед дилемою вибору одного з безлічі можливих варіантів зниження його несприятливого впливу. Підхід до вибору має бути виключно індивідуальним для кожної економічної системи, визначається рівнем витрат на реалізацію рішення.
Завершувати програму покликані оцінка та огляд, що є істотними в силу двох причин. Процес управління ризиком не відбувається у вакуумі. З плином діяльності одні ризики виникають, інші зникають. Методи, раніше використовувані в господарській структурі, можуть бути небажані в поточний період часу. Крім того, в програмі могли бути помилки. Оцінка та огляд дозволять виявити їх раніше, ніж вони спричинять додаткові витрати. Хоча оцінка і огляд - одна з функцій ризик-менеджера, можна запрошувати зовнішніх консультантів з метою оцінки програми в цілому або окремих її сегментів.
Так, крім страхування ризиків шляхом укладення договору зі страховиком, ризик-менеджер може запропонувати використати як способу зниження несприятливого впливу ризиків і самострахування, а саме освіта спеціального резервного фонду. Цей прийом має сенс, коли вартість застрахованого майна відносно невелика порівняно з майновими та фінансовими параметрами всього бізнесу і коли ймовірність збитків надзвичайно мала. Резервний фонд в даному випадку звичайно утворюється за рахунок частини власних коштів.
З точки зору сільськогосподарських підприємств, в системі їх взаємовідносин розмір фінансового резерву повинен визначатися фактичною потребою з таким розрахунком, щоб витрати на резервування, забезпечуючи стійкість їх роботи, не знижували рівень рентабельності виробництва, а витрачання - виробничої доцільністю.
Принцип утворення фонду у відсотках до статутного капіталу можна вважати обгрунтованим для мінімального обмеження його розміру. Але нормативний принцип відрахування реального розміру фонду у відсотках від статутного капіталу невдалий. Головний недолік цього методу - відсутність ув'язки з причинами утворення фонду. А причина тут одна - можливі втрати від ризику.
Доцільно формувати спеціальний фонд з урахуванням точно розрахованої його залежності від розміру втрат. На підставі рішення зборів акціонерів підприємства має право створювати будь-які фонди спеціального призначення за рахунок відрахувань від прибутку, що залишається в їх розпорядженні (нагадаємо, що число прибуткових підприємств у системі АПК з року рік зростає (табл. 3.1.) За винятком деяких років - 1979, 1982 , 1985, 1990, 1991, 1994, 1996, 1997). Одним з таких фондів, у міру необхідності, може стати фонд ризику.
Слід пам'ятати, що резерв і фонд ризику не повинні використовуватися для компенсації витрат, понесених внаслідок незадовільної роботи сільськогосподарських підприємств. Поточні витрати фондів повинні відслідковуватися і оцінюватися, щоб забезпечити наявність залишку на покриття майбутніх ризиків.
Підприємства можуть використовувати також метод закладання риско-містять витрат у собівартість продукції (послуг) згідно з Частиною II Податкового Кодексу по ризику, пов'язаному із зносом і ремонтом основних виробничих фондів, шляхом утворення резерву коштів (ремонтного фонду) для забезпечення рівномірного включення витрат на проведення ремонту основних виробничих фондів у собівартість продукції (робіт, послуг) у складі елемента "Інші витрати". Відрахування затверджуються в установленому порядку самими підприємствами і відображаються в обліковій політиці.
Суб'єкти управління тим чи іншим чином впливають на об'єкт управління. Обов'язковою є вимога того, щоб менеджмент ризику був складовою частиною загальної системи процесу управління. При цьому необхідно враховувати наступні моменти, які є фундаментальними для будь-яких рішень:
фактори ризику можна зменшити при використанні матеріальних, фінансових, трудових, капітальних та інших ресурсів;
наявні ресурси обмежені;
існує невизначеність, неоднозначність, многофакторность, невоспроизводимость, швидкоплинність.
Тому практика прийняття рішень абсолютно нетривіальна.
Досягненню поставлених цілей ризик-менеджменту можуть сприяти функції управління, що виконуються на основі зіставлення асиметричних інформаційних потоків з боку ризик-менеджера.