3.1. МАТЕРІАЛЬНЕ СТИМУЛЮВАННЯ ЯК СКЛАДОВА ЧАСТИНА ЕФЕКТИВНОГО БЮДЖЕТУВАННЯ
планово-аналітичну;
контрольну;
мотиваційну.
Мотиваційна функція здійснюється через діючу на підприємстві систему матеріального стимулювання, закріплену у відповідному внутрішньому нормативному акті (Положенні про преміювання або Положенні про оплату праці). Регламентована ефективна система мотивації на підприємстві відіграє роль контролера, коли окремого працівника (підрозділ) об'єктивно (через існуючий на підприємстві механізм преміювання) заохочують діяти в інтересах компанії в цілому. В іншому випадку виникає так званий ефект об'єктивної зацікавленості працівника в діях, не збігаються з інтересами компанії [30].
Для побудови ефективної системи матеріального стимулювання на підприємстві потрібна, на наш погляд, послідовність у здійсненні певних основоположних принципів преміювання, основними з яких є наступні.
Принцип 1. Джерелом утворення преміального фонду підприємства є частина чистого прибутку за бюджетний період.
Преміальний фонд і заробітна плата працівників в корені відрізняються за джерелами свого утворення і відповідно методам планування при складанні зведеного бюджету підприємства. Можна сказати так, премію платити працівникові за підсумками періоду ніхто не зобов'язаний, в той час як заробітна плата - це зобов'язання підприємства перед працівником. Звідси виникає принципова різниця між плануванням заробітної плати - це частина поточних витрат (собівартості), і преміальних - це частина чистого прибутку підприємства.
Загальний принцип планування заробітної плати абсолютно такий же, як і для інших ресурсів підприємства. На ринку праці існують сформовані ставки заробітної плати, адекватні кваліфікації даної категорії працівників та умовам праці. На ці ставки впливають регіональні фактори - співвідношення попиту-пропозиції по даній категорії працівників у цьому регіоні, ступінь мобільності робочої сили тощо Підприємство формує чисельність своїх працівників, виходячи з потреб господарської діяльності. Твір ринкових ставок оплати праці в розрізі категорій персоналу на чисельність працівників визначає величину трудовитрат підприємства в процесі здійснення господарської діяльності. Таким чином, формування фонду заробітної плати нічим принципово не відрізняється від формування інших категорій поточних витрат компанії (наприклад, матеріальних витрат). За великим рахунком, стимулююча функція в частині планування основної заробітної плати працівників в короткостроковому періоді відсутня. Можна говорити лише про довгострокову стимулюючої функції основної заробітної плати, пов'язаної з кар'єрним просуванням і відповідним збільшенням посадового окладу.
Якщо ж говорити про систему матеріального стимулювання як органічної частини системи бюджетування на підприємстві, то плановий розмір преміального фонду не може бути більше планового чистого прибутку за період, а фактичний розмір преміального фонду - більше фактичної чистого прибутку за період. У цьому зв'язку поширена практика російських підприємств, на яких преміальний фонд нараховується і при збитках, підриває саму основу ефективного преміювання.
Принцип 2. Обліковими та аналітичним забезпеченням формування та розподілу преміального фонду підприємства за підсумками бюджетного періоду є облік, контроль і аналіз діяльності за центрами відповідальності.
Система матеріального стимулювання на підприємстві грунтується на зіставленні ефективності діяльності окремих підрозділів і виходячи з цього надалі розподілі частини отриманого прибутку. Для цього повинна бути розроблена система фондообразующіх і фондокорректірующіх показників, на підставі яких проводиться розподіл преміальних.
Принцип 3. Основою обчислення коефіцієнтів преміювання мають бути сприятливі відхилення від плану за централізовано призначуваним підрозділу бюджетним параметрам.
Під цим мається на увазі, що персонал і керівництво підрозділів працюють за заробітну плату і при цьому за точне досягнення планових показників не заслуговують преміальних. Преміальний же фонд як підприємства в цілому, так і окремих працівників, менеджерів і підрозділів починає нараховуватися при перевиконанні планового (бюджетного) завдання. Це якраз і не дотримується на більшості російських підприємств, де основою преміювання найчастіше служать абсолютні показники, причому не в порівнянні з плановим завданням, а порівняно з базою, тобто показниками попереднього бюджетного періоду.
Принцип 4. Вибір показників і умов преміювання обумовлюється розподілом повноважень між підрозділом (працівником) і вищестоящим органом на підприємстві.
Виробничий підрозділ або цех повинен преміюватись за зниження собівартості валового випуску, а, припустимо, відділ продажів (центр доходів) - за показник виручки від продажів. Що, однак, викликає певні труднощі в роботі російських підприємств - так це здійснення даного принципу на практиці. Найчастіше зустрічаються дві помилки, дуже знижують ефективність системи матеріального стимулювання на підприємстві. Перша - змішування категорій «умова преміювання» і «показник преміювання».
Умова преміювання - параметр господарської діяльності підприємства, планований вищестоящим органом, який повинен бути жорстко (тобто без плюсових або мінусових відхилень) виконаний. Відхилення від виконання умови преміювання є безумовною підставою для позбавлення підрозділи преміальних, навіть при виконанні інших умов і показників преміювання.
Показник преміювання - параметр господарської діяльності, за яким вищестоящий орган планує (граничне) найменш сприятливе значення. За цим показником умовою преміювання є досягнення граничного значення, а основою і кількісною мірою преміювання - сприятливе відхилення від граничного значення.
При складанні зведеного бюджету в план закладається ряд жорстких показників преміювання плюс ряд граничних значень по тим бюджетним параметрам, які віддані в повне розпорядження підрозділам. У цих обставинах невиконання або перевиконання хоча б однієї з умов преміювання завдає шкоди підприємству в цілому.
Припустимо, перевиконання плану ливарного цеху за кількістю випущених заготовок шкідливо, оскільки призводить до надлишкового витрачання матеріальних ресурсів підприємства, при тому, що для цих заготовок немає ні достатніх потужностей з переробки в готову продукцію, ні додаткового ринкового попиту для збуту при збереженні рівня цін.
Друга помилка, що знижує ефективність системи матеріального стимулювання, - неповний перелік показників преміювання.
Наприклад, в збутовому філії промислової компанії основним показником преміювання повинен бути валовий дохід від реалізації. Чи є це достатньою? Не завжди. Так, можливо філія має повноваження:
з узяття короткострокових кредитів під торговельну діяльність;
по визначенню методів платежу (тобто розміру і терміну погашення дебіторської заборгованості по постачаннях).
В такому випадку керівництво філії самостійно визначає свою короткострокову платоспроможність. Керівництво компанії, природно, зацікавлений у достатньої фінансової стійкості філії і, отже, це має знайти своє відображення в системі преміювання (скажімо, умовою преміювання має бути недопущення зниження рівня фінансових показників (коефіцієнтів ліквідності) нижче граничного або нормативного значення).
Принцип 5. Працівник (підрозділ) повинен стимулюватися тільки за ті показники, які від нього залежать. Не залежні від працівника фактори господарської діяльності не повинні включатися до бази розрахунку преміальних.
Цей, здавалося б, простий принцип насправді порушується в системі стимулювання більшості російських підприємств всюди.
Необхідно виділити два аспекти з даного питання:
чітка специфікація контрольованих і неконтрольованих факторів у розрізі окремих підрозділів (центрів відповідальності) підприємства;
механізм поділу контрольованих і неконтрольованих чинників окремих підрозділів.
Прикладом чіткої специфікації контрольованих і неконтрольованих факторів може служити
вибір показників преміювання для центрів нормативних витрат. Не можна брати за показник преміювання величину сукупних виробничих витрат, як це поширено на практиці.
Слід зазначити, що величина фізичного обсягу випуску є централізовано заданим (жорстко планованим) показником для підрозділу. Якщо протягом бюджетного періоду відбувається коригування планових завдань за обсягом випуску, собівартість випуску підрозділів змінюється, і це робить ефект на розмір преміальних, що неправильно. Розумно в цьому зв'язку передбачити два показника преміювання за витратами:
твір питомих змінних витрат на плановий обсяг випуску в розрізі видів продукції;
абсолютну величину загальновиробничих витрат.
У цьому випадку чітко розділяються контрольовані і неконтрольовані фактори діяльності виробничих підрозділів.
Побудова механізму поділу контрольованих і неконтрольованих факторів важливо тоді, коли місця виникнення витрат і центри відповідальності за витратами не збігаються. У цих умовах важливо, щоб додаткові витрати (або навпаки, результати) були перенесені від підрозділу, в якому вони утворилися, до підрозділу, який за них відповідально. Скажімо, якщо цех недовиконав план внаслідок недопоставок комплектуючих з суміжного підрозділи, то в ефективній системі преміювання відповідальність за зрив плану повинна лежати на цьому підрозділі, а не на цеху. Дієвим методом специфікації контрольованих і неконтрольованих факторів на промисловому підприємстві є внутрішні (трансфертні) ціни і система внутрішнього арбітражу, яку ми розглядали раніше в контексті прийняття узгоджених управлінських рішень.
Сенс трансфертних цін як способу специфікації відповідальності полягає в тому, що підрозділ-покупець набуває матеріали та комплектуючі у підрозділу-постачальника за плановою (трансфертної) ціною, а не виходячи з фактичної собівартості виробництва. Отже, і позитивні, і негативні відхилення виробництва матеріалів (комплектуючих) позначаються на результатах діяльності цеху-постачальника, а не цеху-покупця.
Принцип 6. Величини показників преміювання підрозділи повинні бути обрані таким чином, щоб керівник підрозділу був однаково зацікавлений в альтернативах збільшення фінансових результатів діяльності підприємства.
Даний принцип відноситься до вибору відносних величин різних показників преміювання для окремих підрозділів (центрів відповідальності) підприємства; іншими словами він застосовується для підрозділів, чий преміальний фонд розраховується на основі двох і більше показників преміювання. Коротенько викладемо підхід до вибору співвідношення між різними показниками преміювання. Припустимо, відділ збуту преміюється за двома показниками:
перевищенню планової величини виручки від реалізації продукції;
економії загальної планової кошторису операційних витрат відділу збуту (адміністративні витрати плюс загальні комерційні витрати).
При цьому коефіцієнт преміювання від виручки на поточний бюджетний період встановлено в розмірі 10% (0,1) від суми перевищення планової величини. Для наочності розглянемо спрощений випадок, коли відділ збуту продає один вид продукції (продукт Н). Контрольованим параметром відділу збуту є фізичний обсяг продажів (у штуках). Рівень відпускних цін на бюджетний період жорстко «задається» планово-економічним управлінням. При цьому у зведеному бюджеті підприємства на поточний бюджетний період фігурують наступні параметри:
планова відпускна ціна продукту Н дорівнює 100 р. / Шт.;
Планова собівартість реалізації продукту Н становить 80 р. / шт.
Одна штука реалізації продукту Н понад бюджетного завдання означає приріст виручки на 100 р., А маржинального доходу (тобто валового прибутку) - на 20 р. При цьому нарахування преміального фонду відділу збуту за реалізацію понад план кожної додаткової штуки продукту Н складе 10 р. (100x0, 1). Іншими словами, приріст 20 р. валового прибутку підприємства за рахунок перевиконання плану по реалізації визначає нарахування 10 р. преміальних, тобто 0,5 р. преміального фонду за 1 р. приросту прибутку.
Це ж співвідношення має застосовуватися і до показника економії кошторису операційних витрат. Кожен 1 р. сприятливого відхилення (економії) кошторису операційних витрат означає 1 р. приросту валового прибутку, отже, величину даного коефіцієнта оптимально встановити на рівні 0,5 р. нарахування преміальних за 1 р. економії кошторису операційних витрат.
Розглянутий принцип «рівноважних ставок преміювання» відноситься лише до відносної величиною коефіцієнтів преміювання за різними показниками.
Принцип 7. Правило рівного розміру преміальних різних підрозділів (центрів відповідальності) за рівний внесок у фінансові результати компанії.
Співвідношення між величинами різних показників преміювання має бути оптимальним не тільки для одного підрозділу (за наявності кількох показників преміювання), а й між підрозділами (філіями, дочірніми підприємствами). Не повинно бути в цьому зв'язку «високопреміруемих» і «нізкопреміруемих» підрозділів.
Механізм вирішення даного питання наведено нижче.
Визначається середній по компанії коефіцієнт преміювання, який, природно, менше 1. Він визначає, скільки копійок преміальних має отримати будь-яке підприємство компанії, якщо в результаті його діяльності фінансовий результат ВІНК в цілому зросте на 1 р. Це питання зазвичай вирішується на Правлінні підприємства. Отже, припустимо коефіцієнт преміювання дорівнює 0,1 (тобто на 1 р. Приросту розрахункового прибутку будь-яке підприємство компанії має отримати 10 к. преміальних).
Припустимо, плановий обсяг видобутку сирої нафти для НГДП складає 10 000 т за бюджетний період. При цьому планова величина питомих витрат на 1 т видобутої нафти дорівнює 2000 р. Отже, по всьому плановому обсягу нафтовидобутку економія 1 р. питомих витрат складе 10 000 р.. (1 х 10 000) зниження витрат або приросту валового прибутку компанії. Виходячи з коефіцієнта преміювання, рівного 0,1, встановлюємо співвідношення: (10 000 х 0,1) = 1000 р. нарахування преміального фонду за 1 р. зниження питомих витрат (на 1 т) з нафтовидобутку.
Тепер цей же коефіцієнт застосовується і до НПЗ. Припустимо, всі витрати окремого НПЗ розпадаються на:
змінні витрати з процесингу (переробки нафти в нафтопродукти);
постійні (загальногосподарські) витрати.
Відповідно для даного НПЗ передбачено два показники преміювання - зниження питомих витрат з нафтопереробки і економія кошторису загальногосподарських витрат.
Економія кошторису загальногосподарських витрат еквівалентна прямому ефекту на приріст валового прибутку ВІНК. Отже, за даним показником застосовується ставка преміювання в розмірі 0,1 - 10 к. нарахування преміального фонду за 1 р. зниження постійних витрат.
Планове завдання з нафтопереробки на бюджетний період становить 2000 т «вхідної» сирої нафти. Отже, 1 р. економії питомих витрат з нафтопереробки (у розрахунку на 1 р. переробляється сирої нафти) дасть ефект на валовий прибуток ВІНК в розмірі 2000 р. (1х 2000). Відповідно, виходячи з коефіцієнта 0,1, отримуємо ставку преміювання в розмірі 200 р. нарахування преміального фонду на 1 р. зниження нижче планових питомих витрат з нафтопереробки - переробці нафти в нафтопродукти (на 1 т нафти, що переробляється).
Таким чином, отримуємо ставки преміювання, які, по-перше, є рівноважними всередині підприємства за різними напрямками приросту фінансових результатів і, по-друге, - рівноважними для різних підприємств холдингової компанії, тобто забезпечують однаковий розмір преміальних за рівний внесок у фінансовий результат [38].
Принцип 8. Різні за термінами нарахування показники преміювання для персоналу та керівників підрозділів (центрів відповідальності).
Те, що основа для розрахунку коефіцієнтів преміювання для персоналу та керівника підрозділу (центру відповідальності) повинна бути однією і тією ж - це очевидно. Менш очевидно інше. Персонал підрозділу, як правило, повинен преміюватись за перевиконання планових показників за короткостроковий період. Преміальний фонд керівників підрозділів також почасти складається за підсумками виконання короткострокового бюджету, але основна його частина повинна грунтуватися на підсумки виконання довгострокового «бюджету розвитку» (наприклад, за рік). Це викликано тим, що зміна кадрів серед рядового складу, як правило, вище, ніж серед середнього і вищого керівництва, яке складає «кістяк» підприємства. У цих умовах очевидно, що:
більша частина рядового складу в набагато більшою мірою орієнтована на відчутні преміальні гроші за поточну роботу, ніж на обіцянки заплатити через рік;
ефективним для добробуту компанії буде створення мотивації для вищої та середнього менеджменту на довгострокове підвищення фінансових результатів підприємства.
Саме цими обставинами пояснюється об'єктивна необхідність вибору більш тривалого періоду господарської діяльності в якості основи преміювання менеджменту в порівнянні з рядовими співробітниками.
Принцип 9. Основою нарахування та розподілу преміального фонду є гнучкі ставки (коефіцієнти) преміювання.
Якщо вибір баз преміювання змінюється надзвичайно рідко, то кількісний показник, що узгоджує базу преміювання та абсолютний розмір преміального фонду підрозділу, повинен переглядатися кожного короткостроковий бюджетний період.
Оскільки система матеріального стимулювання органічно «вбудована» в бюджетний план підприємства, то і плановий розмір сукупного преміального фонду при можливому перевиконання бюджетного завдання також «закладений» у проекті зведеного бюджету. Тут слід враховувати, що підприємство до початку бюджетного періоду може підходити в різному стані з точки зору фінансової стабільності, інвестиційних потреб і т.д. Саме виходячи із сукупності даних міркувань, планується частину додаткової чистого прибутку, яка може бути «пущена» на преміювання персоналу при перевиконанні бюджетного завдання. Отже, коефіцієнти преміювання кожен поточний бюджетний період можуть варіюватися. Слід зазначити при цьому, що йдеться не про співвідношення коефіцієнтів преміювання різних підрозділів, яке, як вказувалося, визначається критерієм рівного винагороди за один додатковий рубль прибутку, отриманого підприємством у результаті діяльності підрозділу. Мова йде саме про абсолютні величини коефіцієнтів преміювання. Основою теорії мотивації при цьому, природно, є те, що коефіцієнти преміювання «доводяться» до відома
працівників підприємства до початку бюджетного періоду. Працівник з самого початку бюджетного періоду повинен знати, яку винагороду його чекає за додаткові зусилля на благо підприємства.
Як приклад, можна представити перелік умов і показників преміювання для різних центрів відповідальності в складі підприємства (табл. 27).
27. Умови та показники преміювання для різних центрів відповідальності в складі російських промислових підприємств