1.2. Принципи організації фінансів підприємства
У термінах фінансів підприємство може бути представлене як сукупність припливів і відтоків грошових коштів, що мають місце в результаті раніше зроблених інвестицій. Для того щоб сукупність цих потоків була оптимальною, в будь-якому підприємстві формується якась організаційна структура управління фінансами. Ця структура покликана не тільки оптимізувати ресурсний потік, але й забезпечити реалізацію описаних вище основних функцій фінансів.
Будь соціально-економічна система в момент її створення формує якусь систему управління, організуючу технологічні та фінансово-господарські процеси і сприяє їх нормальній течії. В основі системи управління - так звана організаційна структура, тобто сукупність взаємопов'язаних і взаємодіючих структурних та функціональних підрозділів. Без сумніву, найважливішим компонентом загальної системи управління діяльністю підприємства є його система управління фінансами. Залежно від величини підприємства і масштабів його діяльності оргструктура управління фінансами може істотно варіювати.
У малому підприємстві ця структура може взагалі відсутні, а всі фінансові питання можуть вирішуватися керівником підприємства спільно з головним бухгалтером. Більш того, нагадаємо, що згідно з Федеральним законом «Про бухгалтерський облік» керівники підприємств можуть в залежності від обсягу облікової роботи:
заснувати бухгалтерську службу як структурний подрузі-поділ, очолюване головним бухгалтером;
ввести в штат посаду бухгалтера;
передати на договірних засадах ведення бухгалтерського обліку централізованої бухгалтерії, спеціалізованої організації або бухгалтерові-фахівцеві;
вести бухгалтерський облік особисто .
Таким чином, не виключена ситуація, коли будь-яка самостійна фінансова служба відсутня взагалі, а всі рішення фінансового характеру керівником приймаються самостійно. Що стосується великого підприємства, то подібна служба в організаційному плані обов'язково відокремлюються і, в найбільш загальному вигляді, має схему, представлену на рис. 1.3.
Рис. 1.3. Фінансова компонента в організаційній структурі управління діяльністю підприємства
У наведеній схемі структурно виділені два великих підрозділи фінансової служби підприємства: планово-аналітичне та обліково-контрольне. Перший підрозділ відповідає за питання прогнозування, планування та організації фінансових потоків; другий організовує облік, фінансовий контроль та інформаційне забезпечення різних осіб, зацікавлених у діяльності підприємства. Очевидно, що обидва підрозділи просто зобов'язані тісно взаємодіяти - принаймні, їх пов'язує спільність інформаційної бази, в основі якої лежать дані системи бухгалтерського обліку, і спільність головних цільових установок (зокрема, забезпечення ефективної роботи підприємства та генерування ним прибутку).
Оскільки ніяка оргструктура не може бути створена раз і назавжди в незмінній формі, процес її формування та оптимізації протяжен за часом. При цьому намагаються дотримуватися ряду принципів. Наведемо їх коротку характеристику. 1. Принцип економічної ефективності Його смислове навантаження визначається тією обставиною, що, оскільки створення і функціонування деякої системи управління фінансами підприємства з неминучістю передбачає витрати, ця система повинна бути економічно доцільною в тому сенсі, що прямі витрати виправдані прямими або непрямими доходами. Оскільки далеко не завжди можна дати однозначні кількісні оцінки, що аргументують або підтверджують цю доцільність, оптимізація орг-структури здійснюється на основі експертних оцінок в динаміці - іншими словами, вона формується поступово і завжди суб'єктивна.
Принцип фінансового контролю Діяльність підприємства в цілому, його підрозділів і окремих працівників повинна періодично контролюватися. Системи контролю можуть бути побудовані по-різному, однак практика показує, що фінансовий контроль є найбільш ефективним і дієвим. Зокрема, одним з найважливіших способів контролю за конгруентністю цільових установок собственни-ков компанії та її управлінського персоналу є проведення аудиторських перевірок. Аудиторська діяльність є підприємницьку діяльність аудиторів (аудиторських фірм) по здійсненню незалежних вНеву відомчої перевірок бухгалтерської (фінансової) звітності, платіжно-розрахункової документації, податкових декларацій і інших фінансових зобов'язань і вимог економічних суб'єктів, а також наданню інших аудиторських послуг (бухгалтерський облік, оцінка, податкове планування, управ-ня корпоративними фінансами та ін.) Внутрішній фінансовий контроль здійснюється шляхом організації системи внутрішнього аудиту.
Принцип фінансового стимулювання (заохочення / покарання). Цей принцип по суті тісно кореспондує з пре-дидущей, а сенс його полягає в тому, що саме в рамках системи управління фінансами розробляється механізм підвищення ефективності роботи окремих підрозділів і оргструктури управління підприємством у цілому. Досягається це шляхом встановлення заходів заохочення і покарання (мова, природно, йде про заходи фінансового характеру). Найбільш ефективно даний принцип реалізується шляхом організації так званих центрів відповідальності.
Під центром відповідальності розуміється підрозділ господарюючого суб'єкта, керівництво якого наділене певними ресурсами і повноваженнями, достатніми для виконання встановлених планових завдань. При цьому:
вищестоящим керівництвом визначаються один або кілька базових (системоутворюючих) критеріїв та встановлюються планові їх значення;
судження про ефективність роботи центру відповідальності робиться на підставі виконання планових завдань по системоутворюючим критеріями;
керівництво підрозділу наділяється ресурсами в узгоджених обсягах, достатніх для виконання планових завдань;
обмеження по ресурсах носять досить загальний характер, тобто керівництво центру відповідальності володіє повною свободою дій відносно структури ресурсів, організації виробничо-технологічного процесу, систем постачання і збуту і т. п.
Сенс виділення центрів відповідальності - в заохоченні ініціативи у керівників середньої ланки, підвищення ефективності роботи підрозділів, отриманні відносної економії витрат виробництва та обігу.
Залежно від того, який критерій - витрати, доходи, прибуток, інвестиції - визначається як системоутворюючий, прийнято виділяти чотири типи центрів відповідальності.
Витратоутворюючих центр (cost center) - підрозділ, ра-бота по затвердженому кошторису витрат. Для підрозділу подібного типу важко оцінити доходи, тому увага концентрується на витратах. Як приклад можна привести університетську кафедру; її керівництво має повне право визначати напрями використання централізовано виділених коштів (купівля комп'ютера, запрошення відомого професора для читання короткострокового курсу, напрям співробітників на наукові конференції тощо). Ще один приклад-бухгалтерія підприємства; важко оцінити, яка частина прибутку підприємства обумовлена роботою бухгалтерів, проте можна встановити планові орієнтири за витратами.
Доходообразующей центр (revenue center) - підрозділ, керівництво якого несе відповідальність за генерування доходів; приклади - відділ збуту великого підприємства, регіо-нальний центр продажів. У даному випадку керівник такого підрозділу не несе відповідальність за основні витрати господарюючого суб'єкта. Наприклад, при продажу продукції заводу керівник комерційної служби не несе відповідальність за її собівартість; головне його завдання - організація торгівлі, робота з клієнтами, варіювання знижками в рамках встановленої цінової політики і т. п. Безумовно, в цьому випадку виникають витрати, але не вони є об'єктом пильного контролю з боку вищого керівництва.
Прібилеобразующіх центр {profit center) - підрозділ; в якому в якості основного критерії виступає прибуток або рентабельність продажів. Найчастіше в їх ролі виступають самостійні підрозділи великої фірми: дочірні і залежні компанії, дивізіональні підрозділи з замк-нутим виробничим циклом, технологічно самостійні виробництва, відокремлювалися в рамках диверсифікації виробничої діяльності, і т. п. В принципі, до прібилеобразующіх можуть ставитися і внутрішні підрозділу компанії в тому випадку, якщо нею використовується політика трансфертних цін, коли продукція, що знаходиться на різних стадіях обробки, не передається від одного підрозділу іншому, а «продається» за внутрішніми цінами.
Інвестиційно-розвиваючий центр (investment center) - під-поділ, керівництво якого не тільки відповідально за організацію рентабельної роботи, але і наділено повноваженнями - здійснювати інвестиції відповідно до встановлених критеріїв; наприклад, якщо очікувана норма прибутку не нижче встановленої межі. В якості системоутворюючого критерію тут найчастіше виступає показник рентабельності інвестицій; крім того, можуть накладатися обмеження зверху на обсяг допустимих капіталовкладень (мається на увазі, що рішення по інвестиції, що не перевищує задану величину, є виключною компетенцією керівника цього центру відповідальності; перевищення кордону вимагає обгрунтування та узгодження з вищим керівництвом). Центр відповідальності даного типу - найбільш загальне по функціональним можливостям підрозділ; тут більше і число субкритеріїв - витрати, доходи, прибуток, обсяг дозволених інвестицій, показники рентабельності та ін
Трансферне ціноутворення здійснюється за участю трьох сторін: вищих топ-менеджерів і керівництва поставляє і здобуває продукцію центрів відпові-ності. Топ-менеджери визначають основні параметри трансфертної політики, виступають в ролі арбітрів між керівництвом центрів відповідальності і приймають остаточне вольове рішення щодо ціноутворення у разі, якщо конфлікт між центрами відповідальності не вирішується полюбовно.
Існують три основні типи трансфертних цін: ринкові но-орієнтовані, затратно-орієнтовані і компромісні. У першому випадку за орієнтир береться ринкова ціна. При цьому купує продукцію центр відповідальності всередині компанії не повинен платити більше, ніж зовнішньому продавцю, а продає центр не повинен отримувати за неї більше доходу, ніж при продажу зовнішньому покупцеві. У другому випадку орієнтиром виступають повні або змінні витрати; такий підхід досить ефективний у системі стан-дарт-костинга. У третьому випадку за основу береться або ринкова ціна, або собівартість продукції, а остаточний варіант ціни визначається итеративно в ході переговорів між керівництвом центрів та за активної участі вищого керівництва.
Принцип матеріальної відповідальності. У будь-якому перед-ємстві складається система заходів заохочення і критеріїв оцінки діяльності структурних одиниць і окремих працівників. Складовим елементом такої системи є ідея матеріальної відповідальності, суть якої полягає в тому, що окремі особи, які мають відношення до управління матеріальними цінностями, відповідають рублем за невиправдані результати своєї діяльності. Форми організації матеріальної відповідальності можуть бути різними, проте основні з них дві: індивідуальна і колективна матеріальна від-відповідальних.
Індивідуальна матеріальна відповідальність означає, що конкретне матеріально-відповідальна особа (комірник, керівник підрозділу, продавець, касир та ін.) укладає договір з керівництвом підприємства, згідно з яким будь-яка нестача товарно-матеріальних цінностей, т. е. їх вибуття, не супроводжується виправдувальними документами, повинна бути відшкодована цією особою. У деяких ситуаціях встановлюються нормативи, у межах яких може мати місце відхилення облікових оцінок від фактичних; в цьому випадку матеріально-відповідальна особа повинна відшкодувати лише наднормативні втрати (зокрема, в торгівлі за рахунок прибутку до оподаткування робляться резерви на забудькуватість покупців, на усушку і утруску товарів тощо). Перелік матеріально-відповідальних осіб визначається підприємством.
У разі колективної матеріальної відповідальності за можливі недостачі відповідає вже не конкретне матеріально-відповідальна особа, а колектив (наприклад, бригада продавців, що змінюють один одного у відділі магазину, коли робоча зміна менше загальної тривалості робочого дня магазину в цілому). Ця форма відповідальності допомагає уникнути невиправдано частих інвентаризацій.