| Головна |
| « Попередня | Наступна » | |
4. ПРОБЛЕМА ІНВЕСТИЦІЙ В СПЕЦИФІЧНІ АКТИВИ І СПЕЦИФІЧНІСТЬ АКТИВІВ | ||
|
Насправді покупка пляшки горілки за 20 руб. теж буде інвестицією. Я недавно прочитав на одній такій пляшці, що споживання горілки в помірних дозах призводить до підняття настрою і поліпшенню ставлення до навколишнього світу. А це, безсумнівно, полегшує контрактні процедури. Отже, придбання даної пляшки можна розглядати, як інвестицію, але не в саму пляшку, а в людський капітал, маючи на увазі під ним не тіло людини, а продуктивність його праці. У людський капітал можна інвестувати, і вирощуючи дитини або здобуваючи освіту. Якщо ж ви просто годуєте якоїсь людини, то складно сказати, наскільки це є інвестуванням у людський капітал, бо у вас немає твердої впевненості, що ви будете використовувати цю людину в майбутньому. Що передбачає специфічність активів і як вона визначається? До речі, поняття «специфічність» зовсім не обов'язково пов'язане тільки з виробничими активами. Цілком можлива, скажімо, специфічна споживча цінність. Активи - це те, що створюється в результаті інвестицій. Специфічність активу припускає, що будь-яке наступне, альтернативне його використання свідомо гірше, ніж то використання, для якого він був створений. Рівень специфічності активу визначається тією часткою цінності, яку актив втрачає в результаті його кращого альтернативного використання. «Коспеціалізірованние (або пов'язані) активи» («cospecialized assets») - це парні спеціалізовані активи, специфічність яких задається їх пов'язаністю один з одним. Наприклад, це - залізниця і рудник (або завод), продукцію якого вона вивозить; доменне і мартенівське виробництво. Hold-up Problem. Що таке «hold-up problem»? У нас є вислів «попався на гроші». Класичний приклад тому - фірма необачно вклалася в специфічні активи, і потім з неї в'ють мотузки. У книзі Мілгрома і Робертса розібраний випадок з корпорацією «Дженерал Моторс», яка в 20-ті рр.., Коли вона тільки формувалася як потужний холдинг, запропонувала кузовних бюро Фішера побудувати встик з її складальним заводом завод кузовів, щоб мінімізувати транспортні витрати. Фішер довго думав і відмовився, хоча попит на його продукцію був би забезпечений. Він злякався саме hold-up problem. Він розумів, що, специфіковані свої вкладення у фонди корпорації, він стане залежимо від неї. А в подібній ситуації той, хто диктує умови, може практично якщо і не збанкрутувати, то звести до голодного мінімуму прибуток свого партнера, яка забезпечить йому лише виживання. Зв'яжися вони таким чином один з одним, їхні активи стали б коспеціалізірованнимі. Їх взаємна цінність полягала б у тому, що вони поруч. А якби вони пізніше чому-розірвали відносини, «Дженерал Моторс» почала б купувати кузова у інших підприємств, розташованих не так близько, і її транспортні витрати зросли б; Кузовне бюро Фішера теж стало б шукати інших споживачів своєї продукції; але хто б тоді постраждав більше за інших рівних умов? Звичайно, Кузовне бюро Фішера. Справа в тому, що, по-перше, вартість assembling plant «Дженерал Моторс» в той час становила 2 млрд. $, а Кузовного бюро Фішера - 0,5 млрд. $. Отже, для «Дженерал Моторс» накладення на її вартість додаткових вартостей (скажімо, 0,2 - мінімізовані транспортні витрати) означало б менше, ніж для Фішера. По-друге, Фішеру пропонували побудувати завод, адаптований до величезного складальному заводу «Дженерал Моторс». У цьому випадку заводські лінії Фішера були б спеціалізовані до випуску кузовів для великої кількості стандартних автомобілів. Продати на відкритому ринку кузова з цією технологією Фішеру було б важко. Якщо він діє на відкритому ринку, йому вигідніше мати три маленьких заводика, легко адаптуються до різних дрібних замовленнях. А як тільки він побудував великий завод, адаптований до обслуговування масової стандартної продукції найбільшого підприємства, він уже до нього прив'язаний. Він, звичайно, може виробляти кузова і для інших заводів, але це передбачає дуже значне, часто непосильний переоснащення виробництва. Ось що означає специфічність активів і ситуація «hold-up». Реляційні контракти. У реальній економіці, щоб подолати ситуацію hold-up, фірма, якій необхідні спеціалізовані активи, сама робить в них інвестиції. А якщо зробити ці інвестиції з тих чи інших причин у рамках однієї фірми невигідно або неможливо, то виникають відносини вертикальної інтеграції. Взагалі, вони утворюють кістяк будь-якої промисловості. У тій же російській промисловості вертикальна інтеграція дуже велика. Подібного роду холдинги взаємопов'язані. У них, як каже Вільямсон, панують реляційні (стосункові) контракти, тобто контракти, які передбачають довгострокові відносини між абсолютно незалежними партнерами, які орієнтовані на їх підтримку і на інтегральну суму прибутку (скажімо, за 10 років), а не на максимізацію прибутку в рамках поточної конкретної угоди. Це зовсім не означає, що вони не прагнуть отримати прибуток від даного контракту. Але це значить, що вони йдуть назустріч один одному досить далеко, бо пов'язані певними відносинами, розірвати які обом партнерам, як правило, невигідно. Отже, є фірма, є вертикальна інтеграція, тобто ринковий контракт і є реляційний контракт. Фірма - це один власник. Вертикальна інтеграція є переплетення відносин власності, коли власники не збігаються, але переплітається між собою, і відносини між ними регулюються вже їх взаємними інтересами. Ринкові контракти теж мають різні за ступенем щільності форми організації взаємодії. Ми не будемо їх розглядати (вони досить класичні), відзначимо лише, що для них характерні інвестиції в специфічні активи сильному ступені, коли фірми один без одного жити не можуть, і часом їм навіть вигідніше просто об'єднати свою власність і не піддавати один одного ризику, постійно з'ясовуючи свої інтереси. (До речі, Фішер, зрештою, так і зробив - він продав свій Кузовний завод компанії «Дженерал Моторс».) А реляційні контракти виникають між фірмами саме в результаті інвестицій в специфічні активи слабкому ступені, що означає: кожна зі сторін робить специфічні інвестиції, несумірні з її основним капіталом (вони маргінально малі в порівнянні з ним). Реляційними контрактами будуть контракти на продаж будь-якої складної техніки або обладнання. Наприклад, якщо Уралмашзавод продав якомусь якутскому розрізу свій крокуючий екскаватор, між ними не виникла вертикальна інтеграція. Даний контракт не можна визнати і ринковим. Це класичний реляційний контракт. Справа в тому, що екскаватор коштує від 2 до 5 млн. $. Це складний агрегат, який потрібно постійно супроводжувати, обслуговувати. І якщо директор розрізу попросить директора Уралмашзавода К.Бендукідзе почекати півроку з оплатою, останній явно піде йому назустріч. Бендукідзе важливо, що розріз купив екскаватор саме у нього і, дивись, через два роки ще купить, а він цей екскаватор обслуговуватиме. Реляційних контрактами притаманна, як правило, процедура чесного торгу між сторонами. Приховування своєї позиції в період торгівлі можливе лише на початку такого контракту. А при його повторенні сторони вже прекрасно знають один одного. Уралмашзавод відомі виробничі потужності даного розрізу (без цього просто не можна - інакше завод зробить не той екскаватор). Розрізу відмінно відомо якість екскаватора, якщо він буде вдруге закуповувати його або послуги з його модернізації. Таким чином, їх позиції в процесі торгу відкриті. Відкритість же позицій припускає, що згода досягається в ефективній точці. Реляційні контракти відрізняє ще й те, що інвестиції в специфічні активи, які роблять сторони, - це, в першу чергу, інвестиції на рівні людського капіталу. Наприклад, Уралмашзавод, випусковий екскаватори, адаптував до потреб замовника насамперед своїх працівників, які цей екскаватор для нього проектували і обслуговують. Те ж відноситься і до працівників якутського розрізу, які звикли працювати з інженерами саме Уралмашзавода. Але оскільки витрати на людський капітал складають в даний час порядку 40 - 50% витрат, це практично визначає позицію партнерів в даній ситуації. З іншого боку, інвестиції в людський капітал, може бути, самі зворотні з інвестицій в специфічні активи - вони найбільш оборотності. Людина не гине, він просто втрачає частину своїх навичок при розриві тих чи інших відносин. Нинішній стан російської промисловості характеризується розривом виробничих зв'язків, за що директорський корпус відчайдушно лає наших лібералів (див. будь-яку газету). Економісти у відповідь посміхаються: «Ну, які виробничі зв'язку, коли є ринок?! Ринок усе розставить на свої місця. Кому ці зв'язки потрібні »?! Проте, насправді, директора праві. Звичайно, за радянської влади господарські зв'язки (скажімо, між шинним та автомобільним або між нафтохімічним і двигунобудівних заводами) спочатку планувалися з єдиного центру, але потім вони вже напрацьовувалися самими підприємствами. Такі інвестиції в специфічні активи ними були зроблені. А від того, що зараз ці інвестиції (і виробничі, і людські) знецінилися, наша економіка втратила набагато більше, ніж просто від скорочення обсягу випуску продукції. Останнє майже нічого не означає, тому що при наявності потужностей випуск продукції можна відновити в колишньому обсязі. Але руйнування унікальних виробничих зв'язків (коли люди досконально знали виробничі можливості своїх партнерів - що у них є, в якому напрямку розвивається їх технологія, яким чином її легше доповнити) - втрата непоправна. Більш того, простоювання виробничих потужностей неминуче веде до поступового зникнення людського капіталу.? | ||
| « Попередня | Наступна » | |
|
| ||