| Головна |
| « Попередня | Наступна » | |
5.4. Психологічні аспекти підвищення ефективності податкового консультування | ||
|
на те, що має бути основоположним в поведінці кон-сультант. На нашу думку, слід погодитися з позицією AB Тільдікова [117], в основі якої лежить необхідність враховувати правила ринку, а серед них головним є кон-_ куренції. Як показано в попередніх розділах, ринок послуг податкового консультування в нашій країні вже сформувався і функціонує за відомим в маркетингу законам, не роблячи ні для кого ніяких винятків. У цих умовах знання вимог ринку і методів, адекватно відповідають підприємницьким цілям як консультанта, так і його клієнта, стає життєво необхідним. У зв'язку з цим насамперед слід розглянути важливість знань цілого ряду вимог психологічного плану, що знайшли своє відображення у спеціальній літературі, присвяченій даному питанню. Представляється доцільним акцентувати увагу па відмінностях у поведінці консультанта і клієнта. _ Клієнт зацікавлений в тому, щоб знайти консультанта, ко-1 торий надасть необхідну послугу на належному професійному рівні і за розумне, з точки зору клієнта, матеріальну винагороду. Пошук податкового консультанта потенційний клієнт починає зі збору відомостей про податкові консультантах. Як правило, керівник фірми аналізує інформацію про консультантів, отриману від третіх осіб. Це можуть бути представники інших організацій, асоціації промисловців, органи влади, партнери по бізнесу, фахівці організації. Інформація може бути взята пз реклами, ділової преси, спеціальної літератури тощо, де мова йде по суті про рекомендації прямого або непрямого характеру, яким керівник (підприємець) схильний довіряти. Наступний етап полягає в тому, що керівник у результаті прямої взаємодії з консультантом усвідомлює, визначає, промовляє проблеми своєї організації та можливі шляхи їх вирішення. Найчастіше це відбувається під час різних семінарів, конференцій, презентацій, бізнес-ланчів або відразу ж після них. Необхідно відзначити, що публікації в спеціальній літе-ратурі, виступи консультантів на семінарах, конференціях, присвячених актуальним проблемам оподаткування, є досить інформативними в плані знайомства з кваліфікацією, досвідом і особистістю консультанта. Практика вибору податкового консультанта нічим не відрізняється від аналогічної практики в інших областях фінансово-економічних послуг. Як показують результати дослідження з вивчення попиту на консалтингові послуги для середнього та великого бізнесу, більшість власників і менеджерів російських компаній при виборі консультанта ис-товують рекомендації та відгуки, тендери або особисті контакти [61]: 16 %-вибирають за рекомендаціями і відгуками; 14% - на основі тендера; 10% - на основі особистих відносин, контактів, вражень; 4% - на основі досвіду співробітництва; 4% - по авторитетності, популярності, часу існування на ринку; 4% - на основі вивчення та аналізу ринку. Кожен метод має свої переваги і недоліки, і застосовувати яку-небудь одну позицію не завжди є доцільним. Як показує досвід, рекомендації та відгуки не завжди бувають об'єктивними; особисті стосунки тим більше суб'єктивні. Авторитетність і популярність консультанта не дає гарантії, що він може вирішити будь-яку управлінську проблему краще й ефективніше інших. Тендер накладає обмеження на поведінку клієнта, і процес втрачає гнучкість. Кращий варіант - поєднання декількох позицій. Як свідчить досвід та узагальнення спеціальної літератури [61, 117 та ін], оптимальна послідовність процесу вибору консультанта включає п'ять етапів: попередній відбір; перша зустріч - обговорення проблеми клієнта; друга зустріч - обговорення можливих рішень; третя зустріч - обговорення пропозицій консультанта; остаточний вибір консультанта. Процес вибору консультанта може тривати від двох до чотирьох тижнів. Як правило, починається процес з попереднього відбору декількох консультантів, серед яких надалі вже буде здійснюватися остаточний вибір. Для відбору клієнту достатньо визначити галузеву і функціональних-ную приналежність власної проблеми і свої фінансові можливості. Після цього необхідно уважно вивчити інформацію про консалтингових компаніях або податкових консультантів, які працюють індивідуально. Попередній відбір Наприклад, велика компанія зазнає труднощів з постановкою податкового обліку в умовах зміни податкового законодавства. Вивчивши спеціальну інформацію, керівник (або ті фахівці, кому дано відповідне доручення) повинен виявити кілька організацій, досвід яких в області оподаткування та фінансового управління більше, ніж у інших. Не можна з повною упевненістю сказати, що їх проекти в сфері податкового обліку відповідають всім критеріям, проте для попереднього відбору цього цілком достатньо. Бажано, щоб після попереднього відбору в портфелі клієнта виявилося не менше трьох, але і не більше п'яти консалтингових компаній (індивідуальних податкових консультантів). По-перше, це дозволить клієнту дізнатися спектр можливих рішень і ціновий діапазон послуг. По-друге, маючи різні пропозиції за ціною, клієнт може легше зорієнтуватися в розумності цін, пропонованих консультантами-претендентами. Відбирати компанії випливає з різних «вагових категорій». Наприклад, якщо клієнтом є велика фірма і її проблема пов'язана з розробкою методів податкового планування для цілей зменшення податкових витрат і відповідно поліпшенням фінансового стану, має сенс для попереднього відбору запросити дві міжнародні компанії з «великої четвірки», дві великі російські компанії і дві середні. Складання остаточного списку. Критерії вибору консультанта. Відмінності між «поганим» і «хорошим» консультантом Наступний етап - переговори з відібраними консультаційними компаніями. Головне на цьому етапі - підготуватися до вибору консультанта, зібравши необхідну інформацію. Враховуючи, що вже на цьому етапі починається передача знань від консультанта до клієнта, важливо з першої зустрічі максимально включитися у вирішення поставленого завдання. Зустрічі з відібраними претендентами на надання послуги дозволяють клієнту не тільки познайомитися з консультанта-ми, але і краще зрозуміти власну проблему, оцінити сущест-вующие і пропоновані методи її вирішення, дізнатися про нові бізнес-технологіях. Водночас клієнту не варто забувати, що всі роботи до підписання контракту для консультанта є, по суті, венчурним проектом. Консультант інвестує свій інтелекту, робочий час без всякої впевненості, що отримає контракт. Цим іноді користуються недобросовісні клієнти: збирають значний обсяг інформації та ідей від консультантів, не сплачуючи їм нічого за їх професійні послуги. Зазвичай така поведінка характерна для які не займають високі позиції і недалекоглядних менеджерів. У зв'язку з цим консультанти часом ставляться до цього етапу робіт дещо зневажливо, якщо не бачать за столом переговорів керівника або топ-менеджера. Для того щоб цього уникнути, стратегічно мислячій керівнику достатньо надіслати на першу зустріч з передбачуваним консультантом одного або двох топ-менеджерів. Цей факт буде свідчити консультанту про серйозні наміри компанії. Для забезпечення успіху переговорів обом сторонам необхідно оволодіти знаннями процедури ведення ділових зустрічей, основні вимоги до яких викладені нижче. Уміння оптимально спланувати переговори, визначити послідовність вирішення проблем, моделі поведінки учасників, спрогнозувати переговори і керувати ними є актуальним у сучасному світі. Переговори стали невід'ємною частиною діяльності, кожен день люди приймають рішення, домовляються про їх реалізацію, висловлюють згоду або відкидають пропозиції. Складними і трудомісткими є переговори, в яких вирішуються конфліктні ситуації, викликані наявністю незадоволених потреб, протилежних інтересів. У сучасній психології виділяють такі основні елементи переговорів: сторони (учасники, суб'єкти) переговорів; умови перебігу переговорів; образи конфліктної ситуації в переговорах; можливі дії учасників переговорів; результат переговорів. Т.С. Сулімова [1156. С. 80] зазначає, що в процесі переговорів партнери обговорюють проблеми, які потребують вирішення, взаємної згоди для досягнення прийнятного результату. Рішення проблеми в переговорах здійснюється поетапно: етап підготовчий: збір інформації, з'ясування змісту проблеми, інформація про учасників, дослідження причин і наслідків. Етап: попередній аналіз можливостей вирішення конфліктної ситуації або проблеми, уточнення даних, наявною інформацією, визначення інтересів і емоційного змісту конфлікту, побоювань сторін. Підготовка атмосфери для ділового, конструктивного і доброзичливого обговорення. Етап: власне переговори, обговорення, бесіда, взаємний обмін інформацією, поглядами, думками, пропозиціями, визначення варіантів вирішення конфліктної ситуації. Етап: уточнення деталей щодо угоди і їх узгодження, визначення термінів виконання, розподіл обов'язків і встановлення форм контролю за реалізацією угоди. Структура ділових переговорів включає: суб'єктів переговорного процесу - учасників взаємодії, які можуть бути представлені індивідами, групою індивідів, соціальною організацією; предмет переговорів - конкретні матеріальні і духовні ресурси, незадоволені потреби, бажання, інтереси суб'єктів взаємодії, тобто те, через що виникли переговори; переговорні відносини, які являють собою форму і зміст взаємодії між суб'єктами, їх дії для завершення переговорів; ситуацію переговорів, т . е. розвиток переговорів в конкретний часовий період; конфліктні протиріччя в ході переговорів - основні пункти розбіжностей суб'єктів конфлікту, їх протилежних інтересів, устремлінь, потреб; причини конфлікту - ті умови , які привели до загострення протиріч, виникненню конфлікту. Кожні переговори мають просторові і тимчасові характеристики. Просторовими характеристиками переговорів є сфери виникнення і прояву конфлікту; умови і привід виникнення; конкретні форми прояву; результат переговорів; кошти та дії, які використовують суб'єкти переговорів. Тимчасові характеристики представлені такими параметрами, як тривалість, частота, повторюваність переговорів, тривалість участі в переговорах кожного із суб'єктів, а також тимчасові характеристики кожного з етапів розвитку переговорів. Характер будь-якої суперечності істотно визначається зовнішнім середовищем, в якій виникають переговори. Вчені вказують на три найважливіших умови перебігу переговорів: просторово-часові (місце здійснення протиріччя і час, протягом якого воно має бути дозволено); соціально-психологічні (клімат у групі, тип і рівень взаємодії (спілкування), ступінь конфронтації і стан учасників переговорів); 1. соціальні (залученість в протиріччя інтересів різних соціальних груп: тендерних, сімейних, професійних, етнічних). Своєрідним сполучною ланкою між характеристиками учасників переговорів та умовами їх перебігу, з одного боку, і конфліктною поведінкою - з іншого боку, виступають образи переговорної ситуації - своєрідні ідеальні карти, які включають наступні елементи: уявлення учасників переговорів про себе (про свої потреби, можливості, цілі, цінності); уявлення учасників переговорів про протилежну сторону; уявлення конфліктуючих сторін про середовище і умови, в яких протікають переговори. Завжди необхідний аналіз образів ситуації переговорів, він визначається такими обставинами: саме образи, а не реальність протиріччя сама по собі безпосередньо визначають поведінку; існує реальне і ефективний засіб вирішення конфліктів за рахунок зміни даних образів, яке здійснюється за допомогою зовнішнього впливу на учасників переговорів; можливі дії учасників у переговорах. В основі класифікації конфліктних дій лежать сле-дмуть заснування: характер дій (наступальне, оборо-Передачі, нейтральну дію); ступінь активності в їх здійсненні (активні - пасивні, ініціюють - від-ветние); спрямованість дій (на опонента, на третіх осіб, на самого себе). Зарубіжні вчені (Р. Блейк і Дж. Моутон) виділяють наступні стратегії поведінки в процесі переговорів: співробітництво, спрямоване на пошук рішення, удовле-яка творить інтереси всіх сторін ; компроміс - врегулювання розбіжностей через взаємні поступки; уникнути, що полягає у прагненні вийти з кон-фліктной ситуації, не вирішуючи її, не поступаючись свого, але й не на-стаівая на своєму; пристосування - згладжування протиріччя, поступаючись своїми інтересами. Ділові переговори зазвичай протікають в наступній послідовності: а) поступове посилення позицій учасників переговорів за рахунок введення все більш активних сил, а також за рахунок накопичення досвіду протистояння; б) збільшення кількості проблемних ситуацій і поглиблення первинної проблемної ситуації; в) підвищення конфліктної активності учасників, зміна характеру конфлікту в бік його посилення, залучення в конфлікт нових осіб; г) наростання емоційної напруженості, що супроводжує конфліктні взаємодії, яка може надати як мобілізуючий, так і дезорганізують вплив на поведінку учасників конфлікту; д) зміна ставлення до проблемної ситуації і до переговорів в цілому. Дозвіл ділових конфліктів може бути частковим (коли виключаються конфліктні дії, але спонукання до переговорів залишається) або повним (конфлікти усуваються на рівні зовнішньої поведінки і на рівні внутрішніх спонукань). Варіанти вирішення конфліктів: повне вирішення на об'єктивному рівні за рахунок перетворення об'єктивної конфліктної ситуації; частковий дозвіл на об'єктивному рівні за рахунок пре-освіти об'єктивної конфліктної ситуації; повне вирішення на суб'єктивному рівні за рахунок кардинальної зміни образів конфліктної ситуації; частковий дозвіл на суб'єктивному рівні за рахунок обмеженого, але достатнього для тимчасового припинення протиріччя зміни образів конфліктної ситуації. Для учасників ділових переговорів характерна наявність у них зовнішньої і внутрішньої позиції. Зовнішня позиція - це відкрито пред'являються опонентові вимоги, установки, опис ситуації. Зовнішня позиція може збігатися, а може не збігатися з внутрішньою позицією. Внутрішня позиція являє собою справжні мотиви, цінності, потреби, які змусили індивіда вступити в конфлікт. Внутрішня позиція може бути прихованою не тільки для опонента, а й для самого індивіда: вона може бути на неусвідомленому рівні. У ряді випадків усвідомлення внутрішньої мотивації допомагає успішному вирішенню конфлікту. Внутрішня і зовнішня позиції особистості в конфлікті аж ніяк не вичерпують всіх моделей поведінки, а останні в чому визначаються соціально-психологічної активністю особистості, на яку впливають пізнавальні, емоційні, вольові потенціали людини, усвідомлювані і не усвідомлювані ім. Розвиток ділових переговорів тісно взаємопов'язане з цін-ностнимі орієнтаціями, з характером прийнятих ролей, дина-мическим станом особистості, змістом мотивацій діяль-ності, які визначають характер і спрямованість поведінки особистості в конфлікті. Найбільш напруженими є ділові переговори, що зачіпають основні цінності особистості. У процесі розвитку ділових переговорів виявляються сутнісні установки індивіда. Залежно від спрямованості суб'єктів переговори класифікуються за такими видами: взаємно позитивні: при дозволі виникли між суб'єктами протиріч спрямовані до пошуку і досягненню взаємоприйнятного результату. У процесі досягнення даного результату, незважаючи на позитивну позицію і зацікавленість суб'єктів, можливе виникнення розбіжностей, емоційних напруг; взаємно негативні: припускають визначеність і однозначність позицій, негативних за своїм змістом. Всі ознаки міжособистісного конфлікту явно виражені, емоційний фон деструктивний, суб'єкти ставляться один до одного вороже, дають негативні характеристики своєму опоненту; односторонні позитивно-негативні: один із суб'єктів зайняв негативну позицію по відношенню до іншого, в той час як інша сторона налаштована позитивно, дружелюбно і намагається налагодити контакт. Дана ситуація характеризується відносною нестабільністю, оскільки негативно налаштований суб'єкт у процесі відносин може завдати образи, висунути звинувачення, які призведуть до того, що інша сторона відмовиться від позитивної позиції і займе також негативну позицію. У такому випадку виникає відкритий міжособистісний конфлікт; односторонні суперечливо-позитивні: виникають за умови, якщо один суб'єкт переговорів відноситься до опонента позитивно, а другий суб'єкт коливається між позитивними і негативними оцінками першого. Другий суб'єкт відчуває амбівалентний внутрішньоособистісний конфлікт, який є передумовою міжособистісного конфлікту. Він обережний, скутий, нестійкий в своїй поведінці, багато внутрішніх особистісних сил витрачається на подолання складного внутриличностного стану. У сформованій ситуації можуть або остаточно утвердитися позитивні відносини, або відбудеться розрив відносин між суб'єктами. Вирішальним буде поведінка найбільш ініціативного і активного суб'єкта в пошуках або зближення, або розриву; односторонні суперечливо-негативні переговори характеризуються тим, що один суб'єкт суперечливо ставиться до іншого суб'єкта. Один коливається від симпатії до антипатії, інший ставиться однозначно негативно. Суб'єкт, що зайняв суперечливу позицію, знаходиться в стані внутриличностного конфлікту. Невпевнена, що коливається позиція, яку він зайняв, сприйматиметься опонентом як свідчення слабкості, непринциповості. Міжособистісний конфлікт в даних умовах найбільш вірогідний; знеособлені або взаємно байдужі переговори встановлюються при сприйнятті суб'єктами один одного не як особистостей, а як суб'єктів, що виконують певні функції. При виникненні конфлікту можливі емоційні реакції з боку учасників конфлікту, вираз дифузійної агресії, узагальненого звинувачення в протиставленні себе іншим. Дуже важливо при веденні ділових переговорів враховувати, на якому з етапів розвитку перебувають зараз стосунки між учасниками: й етап - напруга і дискомфорт, незадоволеність взаєминами, які відчувають обидва або один із суб'єктів відносин; й етап - інцидент і виникнення реальної конфліктної ситуації; й етап - усвідомлення суб'єктами відносин конфлікту; й етап - розвиток конфліктних відносин і дій; й етап - завершення конфлікту і встановлення нових постконфліктних взаємовідносин між суб'єктами (можливий повний розрив відносин). Кожен з етапів розвитку ділових переговорів має свої характерні індикатори, які дозволяють визначити позиції суб'єктів, тип відносин між ними. Ділові переговори можуть прийняти затяжний характер, поєднуватися з амбівалентним внутрішньоособистісних конфліктів, випробовуються суб'єктами. Психологами розроблені рекомендації з управління переговорами: треба знати, як розвиваються переговори: зазвичай вони проходять кілька етапів. Виявляються приховані і явні причи-ни конфліктів; визначити проблему в категоріях цілей, а не рішень, проаналізувати не тільки різні позиції, але і стоять за ними інтереси; концентрувати увагу на інтересах, а не на позиціях. Позиція - це те, про що заявляють боку, на чому вони наполягають, модель вирішення. Інтереси сторін - це те, що спонукало прийняти дане рішення, саме в них знаходиться ключ до вирішення проблеми; потрібно робити розмежування між учасниками переговорів і виниклими проблемами, бути вимогливими у вирішенні проблеми і м'яким по відношенню до людей; необхідно справедливо і неупереджено ставитися до ініціатора переговорів, не забувати, що за невдоволенням та претензіями, як правило, коштує досить істотна проблема, яка обтяжує одну зі сторін, доставляючи неспокій і незручність; рекомендується не розширювати без об'єктивної на те необхідності предмет переговорів, бажано намагатися скорочувати кількість претензій; бажано дотримуватися правила «емоційної витримки», усвідомлювати і контролювати почуття сторін пере-говірок, враховувати їх емоційний стан і індивіду-ально-типологічні особливості. У даному навчальному посібнику представляється доцільним викласти, яким чином вищевикладені рекомендації психологів можна застосувати передбачуваному клієнтові в його спілкуванні з можливими виконавцями замовлення на консультаційні послуги. Тема першої зустрічі - проблема. Зустріч проводиться у формі дослідницької бесіди, в ході якої кожна сторона намагається більше дізнатися про можливого партнера. Як правило, ініціатива цієї зустрічі належить клієнту: він розповідає про свою проблему, цілі і завдання. Необхідно надати консультанту вичерпний опис своєї проблеми. Рекомендується починати обговорення з загальної ситуації, потім переходити на приватні питання і нарешті сконцентрувати увагу на виявленої проблеми. Консультант при цьому задає уточнюючі питання, які дозволять йому глибше вникнути в суть проблеми. Однак, на жаль, немає ніякої гарантії, що клієнт правильно розуміє і описує проблему, дає повну і об'єктивну інформацію, тому консультанту доцільно провести власну незалежну оцінку проблеми. Для цього йому може знадобитися додаткова інформація, додаткові зустрічі з клієнтом. Якщо консультант зробить пропозицію, що не вникнувши в суть проблеми досить глибоко, то він з великою ймовірністю помилиться. Тому якщо консультант вже на першу зустріч прийде з готовими рішеннями, клієнту бажано попросити його не поспішати з висновками і пропозиціями. Після першої зустрічі консультанту може знадобитися один-два дні для того, щоб поставити власний діагноз проблеми. Якщо завдання складне, може знадобитися п'ять-вісім днів. Тема другої зустрічі - можливі рішення. Ініціатива на цьому етапі переходить до консультанта. Він інформує про те, як зрозумів суть проблеми, пропонує свої методи і технології для її вирішення, ставить перші завдання. Клієнт же оцінює його підходи до вирішення своєї проблеми, висловлює свою думку з пропонованим варіантам. Консультанту не завжди вдається відразу знайти оптимальне рішення, тому на цьому етапі клієнтові більше уваги варто приділити загальним моментів: наскільки правильно консультант розуміє специфіку бізнесу, яким чином використовувані ним методи і технології орієнтовані на максимально можливий ефект і т.п. Аналіз показав, що основна помилка клієнтів полягає в тому, що вони не витрачають достатньо часу на кожного кон-сультант, щоб зрозуміти його підходи, принципи, методи роботи. У зв'язку з цим для запобігання можливих конфліктів виробничого та міжособистісного характеру необхідно більше часу приділити з'ясуванню проблеми, постановці мети і формулюванні випливають з неї завдань. Після другої зустрічі консультант починає розробляти свої пропозиції щодо можливого плану дій і оцінці вартості передбачуваного обсягу роботи. Як правило, на їх розробку потрібно дві-три тижні. Проте в кожному конкретному випадку період розробки цих пропозицій може бути дуже різний. Зазвичай попередні пропозиції оформляються письмово і складаються з наступних розділів: - технічний розділ; розділ щодо укомплектування штату; розділ по кваліфікації конкретних працівників; фінансовий розділ. Консультант представляє своє бачення проблеми, рішення, підходи та методи, які він збирається застосовувати, поетапний план робіт. Якщо передбачається скористатися послугами консультаційної фірми, то в розділі щодо укомплектування штату наводяться імена, прізвища та профілі консультантів, які направляються на даний проект. У розділі по кваліфікації конкретних співробітників повинен бути представлений досвід як консалтингової компанії в цілому, так і окремих консультантів у вирішенні проблем, ідентичних проблемі клієнта. У фінансовому розділі вказується вартість послуг, можливе зростання вартості і непередбачені витрати. Клієнт повинен уважно вивчити календарний план роботи консультанта (консультантів), де обов'язково зазначаються перелік завдань і трудові витрати кожного консультанта. Нерідко консультанти необгрунтовано завищують трудовитрати на виконання поставлених завдань або планують виконання нескладних завдань доручити високооплачуваним співробітникам. Тема третьої зустрічі - обговорення пропозицій консультанта з вирішення проблеми клієнта. Якщо ці пропозиції з точки зору клієнта є неефективними, то не варто відразу відмовлятися від них або намагатися переконати консультанта. Враховуючи вищенаведені рекомендації психологів щодо ведення ділових переговорів, клієнт повинен постаратися зрозуміти позицію консультанта, уважно вивчити і оцінити застосовувані ним методи, підходи, рішення. Третя зустріч якраз і призначена для того, щоб клієнт задав його питання, а консультант на них відповів. У підсумку обидві сторони повинні прийти до взаєморозуміння. Нерідко до моменту третьої зустрічі у потенційного клієнта вже є пропозиції і від інших консультантів. Якщо думки різних консультантів з основних питань, наприклад по діагнозу проблеми розходяться, то рекомендується з'ясувати причину і отримати обгрунтування різних точок зору. Тут клієнту належить вирішення непростої задачі - встановити, позиція якого консультанта більш об'єктивна (достовірна). Головне - зробити цей вибір потрібно, дотримуючись професійну етику. Для цього клієнтові не рекомендується розкривати імена консультантів, вирішення яких обговорюються, і особливо тих з них, чия думка буде відкинуто. Остаточний відбір Останній етап - вибір консультанта. До нього клієнту необхідно підходити, маючи як мінімум дві пропозиції, бажано - від компаній з різних «вагових категорій». Тільки тоді у клієнта з'являється реальний вибір не тільки виконавця, а й можливого варіанту матеріальної винагороди за надані послуги. | ||
| « Попередня | Наступна » | |
|
| ||