| Головна |
| « Попередня | Наступна » | |
Трансакційні витрати всередині фірми. Витрати впливу (Мільгром) | ||
|
Суть координаційної проблеми полягає в тому, щоб скоординувати поділ праці всередині фірми. Необхідно визначити, що слід зробити, як це слід зробити і хто повинен це зробити. Виживання і успішність роботи організації залежать від того, наскільки вдасться скоординувати дії великої кількості людей і груп, розробити реалістичний план і направити дії людей на його реалізацію. Необхідно вирішити, хто приймає рішення, які рішення потрібно приймати в централізованому порядку, а які можна приймати децентрализованно, хто прийматиме рішення, яка інформація повинна бути передана наверх тим, хто приймає рішення, і яка інформація повинна бути спущена вниз тим, хто бере участь в реалізації плану, тобто організувати систему комунікації всередині фірми. Координаційні витрати включають, тому, наступні компоненти: управлінські витрати (розподіл завдань); витрати збору і обробки інформації; витрати комунікації (сюди входять втрати часу від затримки інформації в ході комунікації, витрати, викликані неакуратної або недостатньою інформацією, приховуванням інформації). Мотиваційна проблема пов'язана з координаційною, вона впливає на вирішення проблем координації. Суть мотиваційної проблеми полягає в тому, щоб забезпечити охоче виконання працівниками завдань, зацікавити їх в акуратному і точному наданні інформації, необхідної для розробки планів. Працівники можуть мати стимули до неправильного надання приватної інформації з тим, щоб вищі органи приймали рішення, вигідні для цих працівників. Для вирішення мотиваційної проблеми і запобігання оппорту-ністіческая поведінки працівників у фірмах з'являються складні і дорогі структури, в завдання яких входить контроль поведінки працівників, встановлення покарань - санкцій, штрафів. Частина управлінського апарату зайнята виключно скороченням витрат опортуністичного поведінки. Отже, витрати, що виникають у зв'язку з мотиваційною проблемою, включають наступні компоненти: втрати від ухиляння працівників; витрати вимірювання внеску окремих працівників; витрати контролю працівників. Намагаючись визначити межі фірми і відповісти на питання про можливість подолання одного з недоліків фірми як механізму координації діяльності людей, який пов'язаний з відсутністю всередині фірми сильних економічних стимулів, характерних для ринкового механізму, Мільгром запропонував ідею «витрат впливу ». Він припустив, що бюрократичні правила - це раціональний спосіб стримати шкідливу для організації діяльність, спрямовану на надання впливу на керівництво з метою отримання від нього певних вигод (influence activity) [Milgrom, 1988]. Мільгром також спробував дати відповідь на відомий нам питання про те, чи не можна зробити так, щоб в рамках фірми дійство-вали незалежні підрозділи, і їхні дії координував би механізм з сильними стимулами, схожий на ринковий, а центральне керівництво фірми здійснювала б політику се-тивного втручання там, де виникала б необхідність підправити ринковий механізм. З цим питанням ми вже став-кивала, обговорюючи теорію фірми Вільямсона. Мільгром також дає негативну відповідь на це питання: подібна політика селективного втручання неможлива через те, що відбувається політизація внутрішнього життя фірми і починається діяльність із метою впливу на керівництво. Ця діяльність завжди виникає в організаціях, коли організаційні рішення впливають на розподіл багатства або інших вигод між членів організації або груп, що входять в організацію. Чим більше повноважень має керівництво, тим інтенсивнішими можуть стати спроби підлеглих чинити на нього вплив. Переслідуючи свої егоїстичні цілі, індивіди або групи намагаються впливати на рішення керівництва на свою користь. По-перше, керівник повинен оцінювати роботу для того, щоб приймати правильні рішення про відповідність між навичками працівника і дорученої йому роботою. Він повинен звертати увагу на сигнали про здібності працівників. У результаті працівники можуть направляти свої зусилля на те, щоб довести свої здібності менш продуктивним способом. Ринок, звичайно, також схильний подібного недоліку: кар'єрні міркування можуть спотворювати поведінку в будь ситуа-ції, де виробляється деяка оцінка економічних агентів (наприклад на ринку праці керівників, про що ми будемо говорити нижче). Але всередині фірми за працівником спостерігають більш уважно, і вигоди від подачі працівником сигналів про свою цінності, вище. На ринку ж важче визначити цілі для подібної діяльності з впливу. Тому втрати від цієї діяльності всередині фірми вище. По-друге, керівнику подібна діяльність може навіть сподобатися, оскільки йому може бути запропонована хабар. Звичайно, це не хабар у вигляді певної суми грошей, а швидше особисті послуги, лестощі. Взаємний обмін зростає з часом і інтенсивністю контактів. Власнику фірми немає необхідності турбуватися про хабарі подібного роду від працівника. Якщо він приймає особисті послуги, то це буде просто взаємовигідний обмін. Але коли особа, яка здійснює контроль, не несе всіх фінансових наслідків своїх дій, тоді подібний обмін може стати надмірною [Holmstrom, 1989]. Витрати цієї діяльності носять назву «витрат впливу» (influence costs). Цим витратам схильні будь-які структури з елементами централізованого прийняття рішень. Можна виділити наступні складові витрат впливу [Мільгром, Робертс, 1999, т. 1, с. 283-287]: втрати ефективності через спотворення агентами інформації, яку вони надають у вищестоящі інстанції, намагаючись таким чином вплинути на рішення керівництва; час і зусилля , які витрачаються в спробах вплинути на прийняті керівництвом рішення на свою користь; витрати на запобігання політизації внутрішнього життя фірми і скорочення витрат впливу. Що робить фірма, щоб запобігти або обмежити політизацію внутрішнього життя і зростання витрат впливу? Фірми використовують спосіб, який називається «приховування інформації» (наприклад, від співробітників ховаються дані про заробітну плату їхніх колег); згладжуються відмінності в оплаті праці; установлівать жорстка залежність між заробітною платою і стажем роботи і виконуваних завданням; вводяться «об'єктивні» критерії просування по службі (вік або освіту співробітників); встановлюються жорстко формалізовані процедури прийняття рішень; створюються спеціальні контролюючі органи; обмежується спілкування між керівниками та співробітниками нижчого рівня. У шведсько-швейцарської компанії з виробництва електроенергетичного обладнання ЕйБіБі (Asea Brown Boveri) застосовувалося наступне правило «три удари і тебе немає». Два менеджера, яким не вдалося прийти до згоди, могли лише двічі вирішувати своє питання на більш високому рівні. Якщо вони робили це в третій раз, то або один з них, або обидва замінялися [Roberts, 2004, р. 101]. Всі ці обмеження пов'язані з прямими витратами, однак вони надають і негативний непрямий вплив - призводять до зниження ефективності через ослаблення стимулів. Наприклад, обмеження спілкування між керівником і співробітниками нижчого рівня хоча і знижує можливості для політиканства і постачання керівництва стратегічною інформацією, призводить до того, що частина важливої інформації до керівництва не доходить. Коли дві організації об'єднуються в одну, витрати впливу різко зростають. Члени кожного підрозділу намагатимуться вплинути на вище керівництво з тим, щоб воно передало ресурси в цей новий підрозділ (інвестиції, найбільш талановитих працівників). Багато поглинання виявляються невдалими через витрат впливу. Як приклад можна привести поглинання в 1980 році компанією ТЕННЕКО Інк. компанії Х'юстон Ойл енд Мінерелз Корпорейшн, яка займалася розвідкою, розробкою родовищ і видобутком нафти та інших корисних копалин. До поглинання компанія Х'юстон була досить успішною і агресивної і компанія ТЕННЕКО захотіла зберегти цей підприємницький стиль роботи компанії. У надії зберегти кваліфікований штат співробітників компанії Х'юстон, ТЕННЕКО запропонувала для неї спеціальну систему винагороди, яку не використала для своїх працівників. Однак при реалізації цього плану виникли труднощі, і протягом року з колишньої компанії Х'юстон пішло дуже багато співробітників. Причиною цього були бюрократичні труднощі, що виникали при отриманні призначеного ним пакета винагород та бюрократичні обмеження на розмір цих виплат. Виявилося неможливим підтримувати відмінний від інших підрозділів статус нового підрозділу, і диференційований підхід до визначення розмірів винагород не міг бути реалізований. Політика винагороди, що проводилася відносно колишньої компанії Х'юстон, зайшла в суперечність з прагненням компанії ТЕННЕКО проводити політику справедливої оплати праці, застосування єдиних стандартів винагороди до всіх працівників компанії. Ця політика заохочення нового підрозділу могла мати руйнівні наслідки для компанії ТЕННЕКО, вона привела б до спроб інших підрозділів отримати в своє розпорядження велику частину фондів, збільшилася б кількість скарг співробітників, тобто значно зросли б ті витрати, які Мільгром називає витратами впливу [Вільямсон, 1996, с. 261-262]. | ||
| « Попередня | Наступна » | |
|
| ||