7.4. Управління прибутковістю і рентабельністю
У рамках підвищення доходів повинні проводитися оцінка, аналіз і планування виконання планових завдань і динаміки продажів у різних розрізах, ритмічності виробництва і продажів, достатності та ефективності диверсифікації виробничої діяльності, ефективності цінової політики, впливу різних факторів (фондоозброєності, завантаженості виробничих потужностей, змінності, цінової політики, кадрового складу та ін.) на зміну величини продажів, сезонності виробництва і продажів, критичного обсягу виробництва (продажів) за видами продукції і підрозділам і т. п. Результати планово-аналітичних розрахунків звичайно оформляються у вигляді таблиць, що містять планові (базисні) і фактичні (очікувані) значення обсягів виробництва і продажів і відхилення від них в натуральних і вартісних показниках, а також у відсотках.
Пошук і мобілізація факторів підвищення доходів знаходяться в компетенції вищого керівництва компанії, а також її маркетингової служби. Роль фінансової служби зводиться в основному до обгрунтування розумної цінової політики, оцінці доцільності та економічної ефективності нового джерела доходів, контролю за дотриманням внутрішніх орієнтирів за показниками рентабельності відносно діючих і нових виробництв.
Друге завдання - зниження витрат (витрат) - має на увазі оцінку, аналіз, планування і контроль за виконанням планових завдань за місцем виникнення і виду витрат (витрат), а також пошук резервів обгрунтованого зниження собівартості продукції. Загальновідомий теза: «Витрати ніколи не можна залишати без нагляду, інакше вони мають тенденцію до необгрунтованого зростання». Не випадково будь реструктуризації фірми та плани щодо підвищення її вартості починаються з інвентаризації витрат та їх обгрунтованого радикального скорочений-ня. Один із дуже ефективних способів управління поточними витратами - відокремлення центрів відповідальності, тобто підрозділів господарюючого суб'єкта, керівництво яких наділене певними ресурсами і повноваженнями. Сенс виділення центрів відповідальності - в заохоченні ініціативи керівників середньої ланки, підвищення ефективності роботи підрозділів, отриманні відносної економії витрат виробництва та обігу.
Кількісно рентабельність оцінюється за допомогою спеціальних індикаторів - коефіцієнтів рентабельності, кожен з яких розраховується шляхом зіставлення деякого показника при-були з логічно відповідної їй базою. Тому управління рентабельністю включає два компоненти: управління прибутком (чисельник показника рентабельності) і керування базою формування прибутку (знаменник показника рентабельності). Таким чином, управління рентабельністю означає забезпечення бажаної динаміки коефіцієнтів рентабельності. Оскільки при розрахунку тих чи інших коефіцієнтів рентабельності використовуються різні бази, управління рентабельністю передбачає не тільки вплив на фактори формування прибутку (тобто окремі види доходів і витрат), а й вибір структури активів, джерел фінансування, видів виробничої діяльності. Зокрема, змінюючи цільову структуру капіталу, можна впливати на показники рентабельності інвестицій; міняючи структуру виробництва, можна впливати на рентабельність продажів. У будь-якому випадку ефективність і доцільність прийнятих рішень оцінюватиметься комплексно - показу-телямі прибутку і коефіцієнтами рентабельності; крім того, повинні враховуватися суб'єктивні моменти, чинники та результати.
Показники рентабельності капіталу є найголовнішими в системі критеріїв оцінки діяльності фірми. Тому зрозуміло прагнення управляти базовими факторами, що впливають на значення цих індикаторів. Один з найбільш поширених підходів до виявлення факторів реалізований у відомій факторної моделі фірми «Дюпон» (DuPont). Призначення моделі - ідентифікувати фактори, що визначають ефективність підприємства, оцінити ступінь їх впливу і складаються тенденції у їх зміні і значущості. Оскільки існує безліч показників ефективності, обраний один, на думку аналітиків, найбільш значимий - рентабельність власного капіталу (ROE). Представлення моделі наведено на рис. 7.4.
Рис. 7.4. Модифікований факторний аналіз фірми DuРоnt
Цим чинникам і за рівнем значущості, і по тенденціям зміни притаманна галузева специфіка, про яку необхідно знати аналітику. Так, показник ресурсоотдачи може мати невисоке значення у високотехнологічних галузях, що відрізняються капіталоємністю; навпаки, показник рентабельності господарської діяльності в них буде відносно високим. Високе значення коефіцієнта фінансової залежності можуть дозволити собі фірми, що мають стабільне і прогнозоване надходження грошей за свою продукцію. Це ж відноситься до підприємств, які мають велику частку ліквідних активів (підприємства торгівлі та збуту, банки). Значить, залежно від галузевої специфіки, а також конкретних фінансовим-во-господарських умов, що склалися на даному підприємстві, воно може робити ставку на той чи інший фактор підвищення рентабельності власного капіталу.
Закінчуючи розділ, доречно згадати про те, що в аналітичній науці і практиці розроблені й інші, більш складні способи аналізу та управління рентабельністю за допомогою жорстко детермінованих моделей (див.: [Ковальов, 2007 (а) , с. 506-509]).