20.3.2. Типологія банківських конкурентних стратегій
Сама будучи елементом (рівнем) системи цілей банку, стратегія являє собою багаторівневу систему. Так, в американ-ської економічній літературі виділяють чотири рівня підприємницькою стратегії: I) корпоративна стратегія; 2) ділова стратегія (стратегія ділової сфери), 3) функціональна стратегія; 4) оперативна стратегія.
Корпоративна стратегія (corporate strategy) - це стратегія компанії як єдиного цілого. Вона безпосередньо «примикає» до корпоративної місії, визначаючи, в яких підприємницьких сферах (на яких ринках) функціонує компанія, є вона диверсифікованої або однопродуктовой, орієнтується на широкий або вузький коло споживачів.
Ділова стратегія (business strategy) розробляється для кожної ділової сфери, що виділяється в компанії. Якщо фірма однопродукто-вая, то корпоративна і ділова стратегії ідентичні. У диверсифікованої фірми (у тому числі у банку) ділових стратегій декілька.
Функціональна стратегія (functional strategy) визначається для кожної функціональної сфери компанії, наприклад виробництво, збут, фінанси.
Оперативна стратегія (operation strategy) формулюється для відокремлених підрозділів компанії - функціональних відділів, управлінь, філій, представництв і т.д.
Найбільш важливими рівнями на етапі формулювання стратегії є корпоративний рівень і рівень ділової сфери (функціональний і оперативний рівні мають в більшій мірі ставлення до етапу реалізації стратегії).
Корпоративні банківські стратегії. Матриця Портера
При прийнятті найбільш фундаментальних стратегічних рішень, що лежать в основі корпоративної банківської стратегії, доцільно керуватися стала класичною концепцією Портера, що одержала популярність як загальна стратегічна модель Портера.
У своїй знаменитій книзі «Конкурентна стратегія» М. Портер виділив три види типових стратегій, спрямованих на підвищення конкурентоспроможності: 1) стратегія лідерства в зниженні витрат, 2) стратегія диференціації; 3) стратегія фокусування (концентрації) (табл. 20.3).
Таблиця 20.3. Матриця Портера
Стратегія лідерства в зниженні витрат передбачає, що фірма орієнтується на широкий ринок і робить товари у великій кількості.
При масовому виробництві вона може мінімізувати свої середні витрати і продавати товар за відносно низькими цінами. Це дозволяє одержувати більш високу частку прибутку в порівнянні з конкурентами, краще реагувати на ріст собівартості і залучати споживачів, що орієнтуються на рівень цін. Така стратегія застосовна на ринках стандартизованих товарів і послуг (досконала конкуренція, однорідна олігополія). У банківській справі така стратегія застосовна в сфері масових послуг для населення.
Стратегія диференціації означає, що фірма націлюється на великий ринок, пропонуючи товар, який є у своєму роді унікальним, що виділяється (по дизайну, якості і т.п.). Це дозволяє сформувати споживчі переваги, які не є сильно залежними від ціни. Ця стратегія краща на ринках диференційованих товарів (монополістична конкуренція, диференційована олігополія). Банками вона може застосовуватися в сфері послуг для підприємств і індивідуалізованих послуг для населення, при введенні на ринок нових послуг і т.д.
Стратегія фокусування передбачає, що фірма зосереджує свою увагу на вузькому ринку або ринковому сегменті (на певній групі покупців, певному виді продукції або послуг, на певному регіоні). Якщо перші дві стратегії можуть бути використані в першу чергу універсальними банками, то Ега стратегія прийнятна для спеціалізованих кредитно-фінансових інститутів (наприклад, для банку з орієнтацією на надання. Послуг населенню, «кишенькового» банку великого об'єднання або «- елітарного» приватного банку) .
Існують два варіанти стратегії фокусування. При першому з них фірма в межах обраного сегмента намагається досягти переваги у витратах, при другому - підсилює диференціацію продукту, намагаючись тим самим виділитися серед інших аналогічних підприємств. Вибір варіанту залежить від характеру продукту та цільового ринку. Кожній з гріх стратегій присуши свої недоліки, так як всі вони є в тій чи іншій мірі ризикованими.
Небезпеки, пов'язані з диференціацією, наступні:
розрив у витратах компанії, що диференціює свою продукцію, і конкурентами, які обрали стратегію лідерства в зниженні витрат, може виявитися занадто великим , для того щоб компенсувати його особливим асортиментом, послугами чи престижем, які дана компанія може запропонувати своїм покупцям;
потребу покупців у диференціації продукції може знизитися через зростання їх інформованості;
імітація продукції, що характерно для галузей, що сягають етапу зрілості,
У число небезпек, пов'язаних з фокусуванням, входять наступні:
посилення розриву у витратах між компаніями , які обрали стратегію фокусування, та іншими виробниками може звести нанівець переваги, пов'язані з обслуговуванням вузької цільової групи, або переважити ефект диференціації, досягнутої шляхом фокусування;
відмінності між видами продукції та послуг, необхідними вузької цільової групою клієнтів і ринком у цілому, можуть скоротитися;
конкуренти можуть знайти цільові групи всередині цільової групи, яку обслуговує компанія, обрала стратегію фокусування. і досягти успіху в їх новому починанні.
Стратегії банківських ділових сфер
Оскільки основні суб'єкти банківського ринку - коммерче-ські банки - за визначенням є диверсифікованими підприємницькими структурами, визначення вдалого «букета» ділових стратегій для відносно відокремлених ділових сфер (таких, як кредитування, вклади, розрахунково-касове обслуговування та ін.) надзвичайно важливо для успішного ведення конкурентної боротьби на банківському ринку. При визначенні банком своєї ділової стратегії можна скористатися вже розробленими світовою економічною наукою і практикою підходами. Більшість з них засновані на побудові двомірних матриць, кожному сектору (квадранту) яких відповідає певна типова стратегія.
Найбільш загальними стратегічними альтернативами для ділової сфери є ріст і скорочення. Оскільки більшість банківських галузей в Росії розвиваються в даний час достатньо швидко, основна маса банків дотримується стратегії зростання, для якої характерно систематичне підвищення рівня коротко-і довгострокових цілей над рівнем показників попередніх періодів.
Стратегія зростання. Матриця І. Ансоффа. Існують різні варіанти стратегії зростання. Найбільш вдалим підходом до їх систематизації є матриця «товари - ринки» американського економіста І. Ансоффа (табл. 20.4).
Таблиця 20.4. Матриця І. Ансоффа
Матриця І. Ансоффа передбачає використання чотирьох альтернативних стратегій для збереження та (або) збільшення збуту:
проникнення на ринок;
розвиток ринку;
розробка товару;
диверсифікація.
Стратегія проникнення на ринок припускає, що банк проникає на вже сформований ринок і пропонує на ньому той же самий продукт (послугу), що і конкуренти. Така стратегія краща у тому випадку, коли цільовий ринок росте або ще не насичений. Вона широко поширена в нашій країні, по-перше, у зв'язку з проникненням ЗНОВУ створюваних банків на вже зайняті ринки, а по-друге, у зв'язку з поступовим освоєнням існуючими банками видів операцій, які для них є новими, але вже маються на ринку (наприклад, валютні послуги, пластикові картки). Можливі три варіанти цієї стратегії: 1) збільшення існуючих масштабів використання (rate of usage) продукту; 2) переманювання клієнтів у конкурентів; 3) залучення нових клієнтів.
Збільшення масштабів використання широко застосовується насамперед виробниками товарів народного споживання. Банки також враховують цю стратегічну можливість. Так, коли в США були вперше введені індивідуальні пенсійні рахунки, більшість банків зосередили свої зусилля на обличчях з високими доходами, оскільки вони могли вносити найбільш значні суми на ці рахунки. У міру вичерпання попиту в цьому найбільш «урожайному» сегменті ринку банки переключилися і на інші сегменти, докладаючи зусилля по збільшенню масштабів використання цих рахунків. У Росії, мабуть, виграшним варіантом цієї стратегії буде в найближчому майбутньому широке поширення «зарплатних» Ощад-готельних рахунків для населення.
У той же час слід мати на увазі, що цей тип стратегії підходить не для всіх послуг. Так, споживчі позики є продуктом, надмірне збільшення попиту на який може виявитися для банку невигідним. У сучасних російських умовах небезпечним для невеликих банків є надмірне захоплення вкладами, що пов'язано з відсутністю адекватного числа і обсягу каналів вкладення коштів (більшість кредитів дуже ризиковані), а також зниженням темпів інфляції (після чого обіцяні багатьма банками ви-сокіе відсотки за вкладами виявилося неможливо виплатити).
Другий варіант поведінки при проникненні на ринок - пере-маніваніе клієнтів у конкурентів - також має місце на банківському ринку. При цьому найбільшу активність проявляють новостворені (або тільки прагнуть увійти на новий для них ринок) фінансово-кредитні інститути, застосовуючи як чесні (реклама, робота з громадськістю), так і не цілком чесні (поширення негативної інформації про конкурентів) методи. Великі конкуренти ведуть боротьбу, як правило, тільки за вигідних клієнтів, залучаючи їх на індивідуальній основі і відмовляючи в обслуговуванні дрібним клієнтам, так як високі витрати на обслуговування безлічі дрібних клієнтів не покриваються в достатній мірі доходами від використання їх коштів, що знижує одержувану банком прибуток .
Третя стратегічна можливість - залучення нових клієнтів, поки що не є споживачами банківських послуг даного виду. У Росії у зв'язку з недостатньою розвиненістю банківського ринку вона дуже приваблива. Основним засобом її практичної реалізації є реклама. Іншим прикладом є перехресна продаж банківських послуг, коли при відвідуванні клієнтом банку для отримання якої-небудь однієї фінансової послуги банківські службовці докладають зусилля, спрямовані на те, щоб зацікавити його також і іншими надаються послугами. У США цей варіант широко використовується для трастових послуг.
Стратегія розвитку ринку означає, що банк прагне розширити ринок збуту послуг, але не за рахунок проникнення на вже існуючі ринки, а за рахунок створення нових ринків чи ринкових сегментів. У застосуванні цієї стратегії можна виділити:
виявлення нових областей застосування банківських продуктів;
просування існуючих продуктів у нові сегменти ринку;
географічну експансію.
Насамперед, ця стратегія використовується в тих випадках, коли для добре відомого продукту (послуги) виявляються нові області застосування і її починають набувати нові групи споживачів. У вітчизняній банківській справі такий процес особливо бурхливо протікав в другій половині 80-х років, коли вході комерціалізації банки почали пропонувати населенню послуги, що колись виявлялися тільки підприємствам. Банк може також спробувати запропонувати споживачам нові напрями використання вже відомих їм послуг. Так чинять західні банки, вводячи й активно рекламуючи нові напрямки споживчого кредиту: кредит на придбання житла, автомобіля, туристичної путівки. Тим самим банк надає опосередкований вплив на попит і залучає нових клієнтів.
Стратегія розвитку ринку може здійснюватися у формі просування існуючих продуктів у нові ринкові сегменти у разі, коли знову введений продукт був успішно прийнятий на спочатку намічених цільових ринках. Так, послуги, орієнтовані спочатку тільки на заможних споживачів (пластикові картки), банки поступово починають пропонувати і цільовим групам з більш низьким рівнем доходів. Цей варіант актуальний і в тому випадку, коли в результаті зміни стилю життя і демографічних факторів виникають принципово нові сегменти. До числа таких нових сегментів на вітчизняному банківському ринку можна віднести ринок послуг для дуже багатих приватних клієнтів (так званих «нових росіян»), що пред'являють підвищений попит на індивідуальність обслуговування і зовнішню атрибутику.
Прикладом стратегії розвитку ринку може бути і проникнення фінансового інституту на нові географічні ринки (інший район, місто, область і т.д.). У минулому географічна експансія здійснювалася шляхом відкриття нових філій, представ-
21 - 4256 нізацією, віддалених робочих місць, дочірніх компаній і т.д. В даний час для цілого ряду традиційних послуг існує можливість проникати на нові ринки шляхом установки банківських автоматів і встановлення зв'язків за допомогою сучасної техніки телекомунікацій.
Стратегія розробки товару здійснюється за допомогою створення принципово нових, але частіше - модифікації вже наявних товарів і послуг та реалізації їх на старих ринках. Цей тип стратегії особливо активно використовується банками в умовах панування нецінової конкуренції, коли на перший план виходять якісні параметри. Варіантами цієї стратегії є: 1) модифікація існуючих послуг; 2) диференціація якості послуг; 3) створення нових послуг.
Модифікація існуючих послуг - це стратегія, яку використовують багато банків, пропонуючи депозитні сертифікати з різним номіналом (і вклади з різними умовами по термінах, сумах і т.д.), так щоб вони були доступні споживачам з різним рівнем доходу. Додання нових рис старим продуктам, попит на які скорочується, може підвищити увагу до них з боку споживачів.
Диференціація якості послуг передбачає, що один і той же вид послуг може бути присутнім на ринку в декількох варіаціях різної якості і пропонуватися, природно, за різними цінами. При цьому більш дешеві послуги будуть орієнтовані на масовий ринок, а більш дорогі (відповідно, більш якісні) - на сегменти з більш високими доходами. Прикладами диференціації якості одних і тих же послуг можуть бути звичайні пластикові картки та їх престижні («золоті», «платинові») аналоги, традиційне і виїзне розрахунково-касове обслуговування (обслуговування класу «люкс») і т.д.
Дуже актуальним варіантом стратегії розробки товару на російському банківському ринку є створення нових послуг. Російські комерційні банки активно переймають досвід зарубіжних фінансово-кредитних інститутів, поповнюючи свій асортимент послугами, звичайними для західних, але новими для наших споживачів. Можна виділити три види банківських інновацій:
1) адаптивна інновація. Це найменш складний вид інновації, що передбачає мінімальні зміни в продукті чи послузі і не вимагає ніяких змін у поведінці споживачів. У той же час така інновація є і найпростішою з точки зору ко-бенкетування конкурентами. Прикладом може бути формування взаємозалежних пакетів з ^ же знайомих споживачам банківських послуг;, функціональна інновація. При цьому типі інновації зберігається функція продукту, але характер реалізації функції змінюється. Покупці отримують можливість задовольняти свої потреби новим (найкращим) способом. Тим самим цей тип інновації вимагає певних змін у звичках покупців. Для зарубіжних банків функціональними інноваціями з'явилися свого часу банківське обслуговування поштою та впровадження банківських автоматів;
фундаментальна інновація. Це найбільш складний тип інновації, у якому реалізується нова концепція чи ідея, в результаті чого виникають нові функціональні якості. Впроваджуваний продукт є абсолютно новим (невідомим раніше) і задовольняє потребу, яка раніше не помічалося або не задовольнялося в достатній мірі. Для Росії такими інноваціями можна вважати впровадження пластикових карт, пропозиція індивідуальних сейфів і інші послуги, переймаємо у зарубіжних банків.
Стратегія диверсифікації означає, що банк прагне вийти на нові для нього ринки і для цього вводить в свій асортимент нові послуги. Така стратегія використовується Для того, щоб не стати занадто залежним від одного продукту або однієї асортиментної групи. Саме застосування цієї стратегії призвело до універсалізації банківської діяльності, значного стирання граней між різними кредитно-фінансовими інститутами і виникнення, фінансових конгломератів. Дуже активно застосовується небанківськими конкурентами комерційних банків. Вибір варіанта стратегії зростання по матриці І. Ансоффа залежить від ступеня насиченості ринку і можливості банку оновлювати свій асортимент.
Матриця «товари - ринкова визначеність». Своєрідною модифікацією матриці І. Ансоффа є матриця «товари - ринкова визначеність». Її відмінності від матриці «товари - ринки» полягають, по-перше, в більшій кількості квадрантів (їх не 4, а 9) і, по-друге,, в наявності в кожному квадранті кількісної (ве-роятностной) оцінки можливостей збуту даного товару на даному ринку, що допомагає зробити стратегічні рішення більше обосно-ванними (табл. 20.5).
Та6л і ца 20.5. Матриця «товари - ринкова визначеність»,%
Як показує практика, набагато важче продати покупцям новий продукт (послугу), ніж той, який вони вже звикли купувати. Точно так само з досвіду відомо, що пропонувати існуючий асортимент товарів категоріям споживачів, близьким до тих, які вже купували їх, легше, ніж освоювати зовсім нові ринки. У зв'язку з цим найвищий ступінь імовірності досягнення фактичним обсягом продажів потенційної ємності ринку (90%) буде мати місце при стратегічної орієнтації банку на реалізацію існуючого в даний час асортименту послуг наявним споживачам. Віддаляючись від цього вихідного стану в напрямку нових послуг і нових ринків збуту ймовірність падає і досягає мінімального значення (10%) при орієнтації банку на виробництво абсолютно нових послуг і реалізацію їх на зовсім новому ринку, тобто на диверсифікацію.
При використанні матриці її клітини заповнюються творами відповідних ймовірностей на величини потенційних обсягів продажів. Це робиться для кількісного визначення планованого обсягу продажів або пріоритетних напрямків розвитку бізнесу: на яких категоріях споживачів має сенс зосередити увагу, які ігнорувати, виробництво яких видів товарів слід розвивати, а яких - ні.
Стратегія скорочення. Набагато менш популярною і порівняно рідко вибирається є стратегія скорочення, при якій рівень переслідуваних цілей встановлюється нижче досягнутого в минулому. У рамках цієї стратегії також може бути кілька варіантів:
- ліквідація, найбільш радикальним варіантом якої є повна розпродаж матеріальних запасів і активів інституту;
відсікання зайвого - продаж деяких підрозділів або відмова від певних видів діяльності. Так, комерційний банк може повністю відмовитися від обслуговування населення, закрити відділ факторингових або лізингових послуг і т.д.;
переорієнтація. При застійної економіці багато фірм вважають за необхідне скоротити частину своєї діяльності в спробі збільшити прибутку. Подібну стратегію вимушено застосовували багато інвестиційні інститути по закінченні періоду чекової приватизації в Росії.
До стратегії скорочення вдаються найчастіше тоді, коли показники діяльності компанії систематично погіршуються, при економічному спаді чи різкій зміні кон'юнктури з тих чи інших причин. Для великих диверсифікованих організацій, якими є банки, як правило, характерно поєднання стратегій зростання та скорочення: го одним підрозділам або асортиментним позиціям відбувається зростання, за іншими - скорочення.
Отже, основними стратегічними альтернативами для банківської ділової сфери є ріст і скорочення. Але як банку визначити, в якому напрямку варто рости, а в якому скорочуватися? Для науково обгрунтованої відповіді на це питання при розробці банківської ділової стратегії доцільно використовувати інструментарій портфельного аналізу.
Концепція портфельного аналізу. Матриця Бостонської групи. До числа класичних концепцій портфельного аналізу відноситься матриця Бостонської консультативної групи. Ця модель поділяє всі товари, що продаються фірмою на ринку, на чотири типи: I) «зірка», 2) «дійна корова», 3) «важка дитина» і 4) «собака» (табл. 20.6).
Таблиця 20.6. Матриця Бостонської групи
Типи продуктів визначаються в залежності від темпів зростання галузі (тобто ринку збуту того чи іншого продукту) і відносної частки фірми (тобто її частки в порівнянні з ведучими конкурентами) на цьому ринку. Кожному з цих типів відповідає певна стратегія. В якості критеріїв віднесення товару до тієї чи іншої групи використовуються темпи росту галузі і відносна частка фірми на ринку. Під темпами росту галузі мається на увазі щорічний ріст збуту всіх аналогічних компаній на даному ринку. Відносна частка на ринку представляє собою частку в порівнянні з провідними конкурентами (при такому підході в одній галузі 10% ринку можуть виявитися високою часткою, в той час як в іншій 20% будуть низьким показником).
«Зірка» характеризується лідируючим положенням (висока частка) у галузі, що розвивається (швидке зростання). Її типова стратегія - інтенсифікація маркетингових зусиль для підтримки або збільшення частки ринку (наступальна стратегія). «Зірка» дає значні прибутки, але вимагає великих обсягів ресурсів для фінансування триваючого росту. Частку на ринку можна підтримувати або збільшувати через зниження ціни, великий обсяг реклами, зміна продукції та / або розширення збутової мережі. У міру того як розвиток галузі сповільнюється, «зірка» перетворюється на «дійну корову».
«Дійна корова *> займає лідируюче положення (висока частка) у відносно зрілій або галузі, що скорочується (низький зріст). Її стратегія - використання прибутку для підтримки частки на ринку і допомоги зростаючим підрозділам (стратегія консолідації). Такий товар звичайно має відданих прихильників із числа споживачів, і конкурентам складно їх переманити. Оскільки збут відносно стабільний, без значних витрат на маркетинг «дійна корова» дає прибутку більше, ніж необхідно для підтримки її частки на ринку, і надлишкові кошти можуть бути використані, наприклад, для фінансування розвитку товару-«зірки». Відносно «дійної корови» фірма орієнтується на нагадує рекламу, періодичні цінові знижки, підтримку каналів збуту і пропозиція нових варіантів для стимулювання повторних покупок.
«Важка дитина» (в інших варіантах - «теля» або «знак питання») займає незначну частку на розвиненому галузевому ринку. У разі наявності в асортименті такого товару фірмі необхідно зробити вибір з двох альтернативних стратегій - розширення інвестицій і інтенсифікація маркетингових зусиль (наступальна стратегія) або скорочення інвестицій і відхід з ринку (дезінвестиційна стратегія). Іноді таке розгалуження називають селективної стратегією.
Підтримка «важкої дитини» з боку споживачів незначна, конкурентні переваги неясні, провідне становище на ринку займають товари конкурентів. Для підтримки або збільшення частки на ринку в умовах сильної конкуренції потрібні значні кошти. Компанія повинна вирішити, чи слід збільшити витрати на просування, активніше шукати нові канали збуту, поліпшити характеристики і знизити ціни або піти з ринку. Вибір рішення залежить від того, наскільки великі шанси на поліпшення конкурентної позиції і перетворення товару в «зірку», а також від наявності достатніх фінансових ресурсів (наприклад, в особі «дійної корови»), «Собака» - це товар з обмеженим обсягом збуту (низька частка) у зрілій чи сокращающейся (малоперспективною) галузі (повільне зростання). Стратегія щодо такого товару може бути тільки одна - відхід з ринку (дезінвестиційна стратегія). Незважаючи на досить тривалу присутність на ринку, цьому товару не вдалося привернути до себе достатню кількість споживачів, І ВІН істотно відстає від конкурентів по збуту, іміджу, рівню витрат і т.д. Для нього характерні надмірні витрати і незначні можливості росту. Фірма, що випускає такий товар, може спробувати вийти на спеціалізований ринок, витягти прибуток шляхом зменшення до мінімуму забезпечує обслуговування або піти з ринку.
Оскільки банківський асортимент досить великий, має сенс проаналізувати його з використанням Бостонської матриці і виявити, які з послуг можуть виконувати функцію «дійної корови», а які з «важких дітей» мають перспективи стати «зірками». Очевидно, що на першу роль найбільше підходять традиційні банківські послуги, а на другу - фінансові інновації.
Банківський менеджер повинен прагнути підтримувати баланс між «виробниками» готівкових коштів у портфелі («дійна корова», в якійсь мірі «собака») і «споживачами» цих засобів («зірка», «важка дитина»), а також контролювати переміщення продуктів по матриці, що відбуваються з часом.
Матриця «Дженерал Електрик». Недоліком Бостонської концепції є проблематичність проведення кордону між «високими» і «низькими» показниками. Може скластися ситуація, коли підрозділ або продукт займатимуть проміжну пози-цію, що ускладнить вибір стратегії. Компанія «Мак-Кінсі» вдосконалила Бостонскую матрицю в ході реалізації проекту, що виконується на замовлення компанії «Дженерал Електрик», розробивши матрицю "привабливість ринку - конкурентоспроможність товару». Поряд з «високими» і «низькими» в цій матриці виділені «середні» показники. У зв'язку з цим замість чотирьох вона складається з дев'яти квадрантів (табл. 20.7).
Таблиця 20.7. Матриця «привабливість ринку - конкурентоспроможність товару»
Однак на противагу класичної матриці з чотирьох квадрантів, перевагою якої є простота кількісної оцінки обраних критеріїв, поняття «привабливість ринку» і «конкурентоспроможність товару» чіткої кількісної визначеності не мають. У зв'язку з цим застосовують спеціально розроблені оціночні системи, в яких окремі склад. '! Яюшне привабливості ринку і кон курентос пособи ості товару отримують вираження в умовних балах (табл. 20.8 і 20.9).
Таким чином, матриці Бостонської консультативної групи та «Дженерал Електрик» допомагають банку визначити, для яких ділових сфер слід обирати стратегію зростання, а для яких - стратегію со-кращения. На основі розглянутих матриць можна визначати не тільки поточні стратегії, а й майбутні, якщо відомі закономірності переміщення ділових сфер з одного квадранта в іншій. Таку можливість надає концепція життєвого циклу продукту.
Концепція життєвого циклу продукту. В основі портфельного підходу лежить положення про те, що будь-який банківський продукт з моменту свого виникнення проходить ряд стадій розвитку, які отримали у своїй сукупності назву життєвого циклу продукту (ЖЦП). Число стадій в різних інтерпретаціях життєвого циклу продукту різна, але більшість економістів сходяться на тому, що основними є чотири:
вступна стадія (introductory stage);
стадія росту (growth stage);
стадія зрілості (maturity stage);
стадія занепаду (decline stage).
Вступна стадія життєвого циклу продукту характеризується низькими обсягами продажів і часто негативними фінансовими результатами (збитками). Це продовжується, як правило, відносно недовго і пояснюється дією ряду факторів: невідомістю продукту споживачам і пов'язаним з цим високим рівнем витрат з його просування; обмеженістю можливостей поширення і т.д. У зв'язку з цим деякі фінансові інститути вважають за краще не бути першими, а впроваджувати продукти, які вже зарекомендували себе на ринку. На вступній стадії в Росії знаходяться, наприклад, пластикові картки (принаймні, на провінційних ринках). Мета банків полягає до ознайомленні клієнтів з цим видом послуг, роблячи наголос не на деталях, а скоріше на самому факті, що вони почали надавати послуги такого роду.
За проходженні вступної стадії продукт виявляється на стадії росту. На цій стадії підсилюється інтенсивність конкуренції, так як інші інститути фінансового ринку прагнуть також поповнити свій асортимент користується успіхом продуктом. Змінюються і цілі комунікаційної політики: оскільки продукт вже відомий, а до цент робиться на те, щоб зробити його впізнаваним, диференціювати свій продукт від аналогічних продуктів інших банків. Ця стадія може характеризуватися як зниженням цін на продукти, на які спочатку була встановлена висока ціна, так і підвищенням ціни на дешеві продукти. Крім того, продукт може піддатися модифікації в напрямку більшої відповідності його характеристик запитам споживачів. Так, коли американські банки вперше впроваджували індивідуальні пенсійні рахунки, вони мали вигляд де-депозитними сертифікатів з одним або двома варіантами умов погашення і відсутністю плати за ведення рахунку. Надалі умови стали більш різноманітними як з точки зору пропонованих власникам цих рахунків послуг, так і з точки зору їх оплати.
Фінансові результати на цій стадії стають позитивними і набувають тенденції до зростання. На вітчизняному банківському ринку більшість продуктів знаходяться якраз на стадії зростання. Після закінчення стадії росту продукт вступає в стадію зрілості. Найбільш характерна риса цієї стадії - уповільнення зростання продажів і підвищення прибутку. Конкуренція починає спадати. Потрібне внесення змін у продукт і політику фірми. Ціни можуть бути трохи знижені. Знижується активність у поширенні, увага переключається на інші продукти. У міру зниження прибутків можуть бути зроблені заходи по зниженню витрат. У США на багатьох ринках в стадію зрілості вступили ощадні рахунки. Щоб підвищити прибутковість цих послуг, багато банків вводять плату за ведення рахунку у разі, якщо сума на рахунку падає нижче певного мінімуму, і встановлюють мінімальну суму вкладу. На цій же стадії в США знаходяться звичайні чекові рахунки. Для того щоб підтримати «на плаву» цей продукт, багато банків вводять нові схеми плати за ведення рахунків і намагаються знизити свої витрати, вводячи необхідний мінімум операцій за рахунком.
Продукти на стадії занепаду характеризуються різким зменшенням обсягу продажів і. Постійним зниженням прибутків. Завдання банку - «вичерпування» залишився потенціалу і видалення продукту з асортименту (не можна чекати, поки він стане неприбутковим).
Характерною рисою банківських послуг є те, що залежно від ринку певні послуги могуг перебувати на різних стадіях життєвого циклу. На одному ринку продукт може переживати зростання, а на іншому бути на стадії зрілості. У Росії це можна бачити при зіставленні московського і регіональних ринків банківських послуг. Різна може бути і тривалість окремих стадій у різних продуктів. Результати збуту цих продуктів різні, і це спонукає банківських менеджерів приймати різні рішення у відповідь на зміни ринкових умов.
Таким чином, цінність концепції життєвого циклу продукту для розробки конкурентної стратегії полягає у попередженні банківських менеджерів про необхідність розробки нових продуктів на зміну йдуть, що допомагає забезпечувати стабільний обсяг збуту і рівень прибутку.
Можна зробити висновок про те, що в найбільш загальних рисах формулювання стратегії зводиться до визначення цільового ринку і методів конкуренції (стратегії низьких витрат, диференціації та фокусування) для банку в цілому, а також оптимальної динаміки (стратегії зростання і скорочення) для окремих ділових сфер.
20.4. Реалізація маркетингової стратегії банку 20.4.1. Товарна політика банку
Товарна політика (планування банківського продукту) полягає у визначенні та зміні характеру і асортименту запропонованих послуг (асортиментна політика), їх якості (політика якості) і обсягу пропозиції (об'ємна політика). Асортиментна політика є основним елементом системи заходів щодо реалізації стратегії. Двома її ключовими завданнями є формування базового та поточного асортименту.
Визначення базового асортименту
Рішення про структуру базового асортименту банк приймає вже на етапі його створення. Чи повинен він бути вузьким (як у спеціалізованого фінансово-кредитного інституту) або широким (як у універсального банку)? Кожен з типів базового асортименту має свої плюси і мінуси., Перевагами вузького асортименту є:
особлива якість послуг, зокрема в тому випадку, якщо банку вдасться знайти ринкову нішу, що не використану конкурентами;
економія на витратах, яка випливає з більш високої продуктивності спеціалізованої праці.
Проте істотним недоліком вузького асортименту є те, що розвиток інституту в цьому випадку вирішальним чином залежить від кон'юнктури у відносно вузькому ринковому секторі і тим самим схильне до значного підприємницькому ризику. У зв'язку з цим багато інститути банківського ринку воліють мати широкий асортимент. Його перевагами є:
привабливість як для клієнта, який має 'можливість отримувати всі банківські послуги «з одних рук», так і для банку, що має можливість отримувати всебічну інформацію про клієнта, особливо в тому випадку, якщо клієнт використовує банк як свій фінансовий центр;
більш рівномірне завантаження банківських потужностей, так як банк має можливість перекидання персоналу і матеріальних ресурсів з одних ділових секцій в інші в залежності від виробничої необхідності;
можливість уравновешивающего ціноутворення, коли послуги однієї ділової сфери пропонуються клієнтам на пільгових умовах за рахунок того, що послуги другий приносять достатній прибуток;
З теоретичної точки зору ризик буде повністю виключений у тому випадку, якщо у банку є дві ділові секції (два основних ринку збуту), кожна з яких в довгостроковому аспекті має в середньому равновисокую рентабельність; при цьому, однак, вони мають негативну взаємну кореляцію і показують однакові коливання. Так, зарубіжна банківська практика свідчить про те, що кредитні операції приносять максимум прибутку в період найвищої кон'юнктури, коли інвестиційна активність і попит на кредит з боку підприємств до населення особливо високі. Кредитні ризики в цей період малі, оскільки при високій кон'юнктурі навіть відносно слабкі підприємства виявляються прибутковими і здатними погашати взяті позики. Навпаки, в періоди спаду і депресії (нинішня російська ситуація) прибутку від кредитування низькі, а кредитні ризики особливо високі.
Банки, які здійснюють операції з акціями, процвітають на стадії пожвавлення, тобто перед настанням піку кон'юнктури, оскільки динаміка курсів акцій на фондовій біржі, як правило, передбачає найвищу кон'юнктуру. У зв'язку з цим банки виграють за рахунок приросту курсової вартості належних їм акцій, емісійних операцій, але найбільше - за рахунок купівлі-продажу акцій клієнтів. А в періоди піку кон'юнктури і подальшого спаду доходи від цих операцій низькі - і знову з причини передбачення рецесивного розвитку економіки на фондовій біржі.
Навпаки, саме на цих фазах можуть бути особливо високі доходи від операцій з незмінним відсотком цінних паперів. На стадії спаду діяльність центрального банку регулярно переключається з політики «дорогих грошей» на політику «дешевих грошей». А оскільки при знижуються рівні банківського відсотка клієнти, які бажають отримувати максимальні доходи, починають приділяти увагу облігаціях, то торгівля ними може бути досить прибутковою для банку. Крім цього, зростають доходи від власних пакетів облігацій та від приросту їх курсової вартості.
Таким чином, кредитні операції та операції з різними видами цінних паперів мають різну, часом прямо протилежну динаміку рентабельності, що досягає найвищих і наїнізших величин на різних стадіях економічного циклу. Розсіювання ризику, здійснюване в разі широкого асортименту, веде до стабілізації рентабельності банку. Якщо рішення про базову асортименті прийнято на користь широкого асортименту універсального банку, то Предметом асортиментної політики в цих рамках будуть види послуг поточного асортименту або окремі послуги.
Зміна поточного асортименту
Ще в 50-ті роки поточний асортимент пропонованих банківських послуг в країнах Західної Європи був досить обмежений. Однак у по-наступні 20 років зміна асортименту стало одним з ключових інструментів маркетинг-мікс, і на сьогоднішній день банки розвинених країн надають своїм клієнтам понад 300 різних послуг. При цьому поточний асортимент схильний, по суті, щоденним змінам, що не зачіпають його базової спрямованості. Такі зміни поточного асортименту можна охарактеризувати як політику асортиментної гнучкості. Способами її реалізації можуть бути:
розширення асортименту за допомогою введення до нього нових видів послуг. Цей інструмент характерний для інститутів, послідовно проводять стратегію диверсифікації;
звуження асортименту за допомогою видалення з нього певних видів послуг;
заміна старих видів послуг новими (наприклад, заміна ощадкнижок пластиковими картами);
| Поглиблення асортименту шляхом внесення змін (модифікацій) в існуючі продукти виходячи з потреб ринку в цілому або окремих сегментів;
позиціонування продуктів, тобто створення бажаного образу продукту в очах клієнтів, що допомагає банкам диференціювати свої продукти і сформувати споживчі переваги. Позиціонування може грунтуватися як на реально існуючих, так і на уявних, штучно навіюваних споживачам відмінностях банківських продуктів;
розробка нових областей застосування або виявлення нових груп споживачів для існуючих банківських продуктів.
Банківської асортиментній політиці останніх десятиліть у країнах Заходу притаманні такі особливості. По-перше, в період бурхливого розвитку банківської справи в 60-80-х роках банками були розроблені численні нові продукти, в результаті чого в даний час по всіх цільових груп асортимент послуг є практично вичерпним. Враховуючи це, а також високі витрати, з якими пов'язане запровадження нових продуктів, і швидкість реакції конкурентів на олігополістичному ринку, істотних асортиментних новацій у найближчому майбутньому чекати не доводиться. Більше того, зростання витрат і прагнення клієнтів (особливо масової приватної клієнтури) бачити у своєму банку широкий, але в достатнє ступеня осяжний асортимент послуг можуть у майбутньому привести скоріше до звуження асортименту. По-друге, зазначений зростання витрат привів до яскраво вираженої орієнтації політики поточного асортименту на підвищення рентабельності, реалізованої в її спрямованості на зниження витрат або на збільшення виручки.
Приклади заходів, спрямованих на зниження витрат:
свідома відмова від більш «Затратоемкую» послуг на користь менш «Затратоемкую» (наприклад, заміна індивідуалізованих послуг стандартизованими);
політика непрямого асортименту, при якій банк пропонує послугу на ринку, але надає її не саме, а (повністю або частково) при посередництві іншого кредитного інституту (наприклад, видача консорциального кредиту).
Приклади заходів, спрямованих на збільшення виручки:
| Надання додаткових послуг за рахунок більш повного використання наявних ресурсів (наприклад, якщо не повністю завантажені потужності власного обчислювального центру, то банк може пропонувати клієнтам послуги, пов'язані з використанням комп'ютерів);
політика непрямого асортименту із залученням дочірніх або належать банку на частковій основі кредитно-фінансових установ (наприклад, пропозиція лізингових послуг із залученням лізингової компанії, в якій банк має пакетом акцій).
По-третє, особливістю оформлення банківського продукту в 70-і роки стало «пакетування» (packaging), тобто об'єднання взаємо-модополняющіх послуг у свого роду «пакети». При цьому іноді в такі «пакети» включаються не тільки банківські, але і деякі небанківські послуги (наприклад, споживчий кредит, поєднаний зі страхуванням життя). Розрізняють типові (заздалегідь сформовані) та індивідуальні пакети послуг. У типові пакети включаються послуги, що є найбільш типовими для того чи іншого сегмента ринку.
Так, ще на початку 70-х років «Уеллс Фарго Бенк» (США) розробив «Золотий рахунок Уеллс Фарго» - пакет послуг, що включав чековий рахунок з необмеженою можливістю виписки чеків, кредитну карту, індивідуальний сейф для зберігання цінностей, пільгові ставки по позиках , спеціальний ощадний план і деякі інші послуги. За перший місяць після впровадження цього продукту на ринок було відкрито понад 7000 таких рахунків - в три рази більше, ніж відкривалося звичайних рахунків щомісяця.
Індивідуальні пакети призначені в основному для великих корпоративних і приватних клієнтів і орієнтовані на вирішення їх конкретних фінансових проблем. Нерідко за їх надання відповідає так званий персональний банкір, що обслуговує даного клієнта. Метод «пакетування» послуг застосовується і російськими банками. Так, власники пластикових карт Мост-банку автоматично є застрахованими за страховим полісом фірми РОСНО. Отримавши такий поліс, власник карти виявляється застрахований від цілого ряду неприємностей, які можуть статися при поїздках за кордон.
По-четверте, ще однією особливістю товарної політики, сфор-рмувати в 70-ті роки, але що придбала особливу актуальність у 80-ті, є так звана перехресна продаж (cross-selling), спрямована на те, щоб перетворити випадкового клієнта в постійного, спонукати кожного клієнта до придбання якомога більшої кількості послуг.
Таким чином, асортиментна політика фінансово-кредитного інституту передбачає визначення базових широких або вузьких рамок асортименту і постійний контроль за його наповненням.
Політика якості,
Зростання ролі політики якості як напряму банківської політики відбувалося в міру посилення інтенсивності банківської конкуренції і зростання вимогливості споживачів банківських послуг. Висока роль якості обумовлена його безпосередній взаємозв'язком з рентабельністю фінансово-кредитного інституту; поліпшення якості приваблює клієнтів і сприяє збільшенню обсягів реалізованих банківських послуг, що виражається у збільшенні прибутку і зниженні середніх витрат. Поданим досліджень американських економістів, доброзичливе і кваліфіковане обслуговування є основним критерієм вибору банку для великого числа споживачів. За результатами опитування, проведеного в Німеччині в 1987 р., близько 20% всіх клієнтів, які змінили обслуговуючий їх банк, назвали в якості причини незадоволеність якістю обслуговування.
У цих умовах особливого значення набуває правильне визначення критеріїв якості. Характеристиками якості продукції можуть бути її надійність, довговічність, безпеку, корисний ефект, витрати споживання, зовнішній вигляд, сервісне обслуговування та ін Незважаючи на те що важливість проблеми якості в банківських колах промислово розвинених країн Заходу є загальновизнаною, досі немає єдності з приводу того, що слід розуміти під якістю банківських послуг. Так, в американській економічній літературі протягом багатьох років якість банківських послуг асоціювалося з ввічливістю обслуговування (courtesy). Однак по мірі зростання уваги до цієї проблеми стали з'являтися й інші підходи до визначення якості. Наприклад, Ф. Кросбі вважає, що якість визначається відповідністю банківських послуг вимогам споживачів (conformance to requirements). Наявність різних точок зору з приводу якості в банківській справі не дивно: оскільки банківські послуги (як і будь-які інші послуги) за визначенням невловимі, їх якість є в значній мірі суб'єктивною категорією.
Важливим методологічним підходом до дослідження якості банківських послуг є виділення двох аспектів цієї проблеми і, відповідно, двох систем критеріїв якості: з позиції банку і з позиції клієнта. Саме так підійшли до визначення якості фахівці Кельнської міської ощадкаси (Stadtsparkasse Koln) з Німеччини. На їх думку, для самого банку якісний рівень роботи визначають: швидкість внутрішніх робочих процесів, рівень витрат на виправлення помилок, ефективність робочих процесів, рівень мотивації працівників, продуктивність праці, ступінь кредитного ризику та ін, співвідносні з рівнем витрат на виробництво банківських послуг. З точки зору клієнта критеріями якос-ства банківського обслуговування є: швидкість обслуговування, терміновість здійснення операцій, наявність помилок і неточностей, години роботи банку, якість консультування (глибина, активний чи пасивний характер), особистісна сторона відносин з банком і ін; рівень якості банківських послуг клієнти зіставляють з їх цінами.
Очевидно, що в своїй діяльності банк повинен враховувати обидві групи критеріїв (при цьому слід мати на увазі, що для різних видів банківських послуг набір критеріїв буде змінюватися). Однак в умовах посилення банківської конкуренції провідне значення при-знаходить точка зору банківських клієнтів. Ця обставина знайшла вираження в концепції сприйманого якості банківського обслуговування (perceived service quality). Суть її полягає в тому, що якість визначається не просто сукупністю властивостей тієї чи іншої банківської послуги, а співвідношенням цих властивостей, з одного боку, і очікувань споживачів - з іншого, відповідністю характеристик банківської послуги вимогам клієнтів. Іншими словами, банківська менеджери повинні мати чітке уявлення про те, що важливо для споживачів.
Слід зазначити, що система управління якістю банківських послуг є предметом регулювання з боку органів стандартизації і якості. Так, згідно з міжнародними стандартами І СО (ISO - International Standard Organisation) серії 9000, в процесі проектування будь-якої послуги повинна бути складена її специфікація, що містить чітко окреслені характеристики (параметри), піддаються спостереженню й оцінки. Регламентація таких характеристик здійснюється в нормативних документах - стандартах різного рівня: державного, галузевого або внутрішньофірмового. Характеристики можуть мати кількісне (піддаватися вимірюванню) або якісне вираження (піддаватися порівнянні за якістю) залежно від того, як і ким проводиться оцінка - безпосередньо самої банківської організацією, контролюючими її діяльність організаціями або споживачем. Таким чином, нормативні документи повинні містити оптимальний комплекс характеристик якості послуги, процесів її надання, правила і методи визначення характеристик і контролю якості. Прикладами характеристик, встановлюваних нормативними документами, є: надійність, точність, повнота виконання послуги, час її очікування і надання, час технологічного циклу, ввічливість, чуйність, компетентність і доступність персоналу для клієнтів, довіра і рівень майстерності співробітників, комфорт і естетика місця надання послуги .
У Росії за ініціативою Держстандарту РФ була створена робоча група з розробки проекту концепції стандартизації та сертифікації банківських технологій, У першу чергу передбачається сертифікувати послуги, що надаються банками своїм клієнтам. Робоча група внесе ясність, що віднести до сфери добровільної сертифікації, а що до обов'язкової. Зокрема, обов'язковій сертифікації можуть підлягати банківські операції, інформаційні технології, носії інформації, в тому числі і пластикові карти, системи захисту банківської інформації і засоби виробництва, використовувані при наданні банківських послуг. Добровільно може бути сертифіковане якість послуг банків, що широко використовується на Заході невеликими банками для поліпшення своїх показників у ході рекламної кампанії.
Ставлення конкретного банку до проблеми якості залежить від його корпоративної стратегії. Так, якщо банк прагне стати лідером у зниженні витрат, підвищення якості обслуговування може розглядатися ним як небажаний фактор підвищення витрат. Однак більшість сучасних банків дотримується стратегії диференціації, що передбачає пильну увагу до питань якості. Деякі банки навіть здійснюють спроби впровадження принципів «тотального управління якістю» (total quality management), що припускають повне підпорядкування діяльності банку в цілому і всіх її складових окремо бездоганному задоволенню потреб клієнтів.
Крім загальної орієнтації на покращення якості обслуговування зарубіжними банками широко застосовується диференціація якості однотипних послуг залежно від ціни (звичайні та ексклюзивні сче та), від цільової клієнтури (масові і індивідуальні послуги), від каналів збуту (послуги, що реалізуються за допомогою банківських автоматів, в відділенні банку, в консультаційному центрі) і т.д. Таким чином, політика якості має важливе значення для реалізації стратегії диференціації, широко поширеною серед банківських інститутів.
Об'ємна політика
Метою об'ємної (масової) політики комерційного банку є вплив на ціни через обсяг виносяться на ринок мас банківських продуктів. Результатом її заходів (наприклад, свідомо створюваного дефіциту) можуть бути штучне збільшення попиту і бажане підвищення цін. Однак у зв'язку з тим що вплив окремого кредитного інституту на пропозицію основного товару фінансових ринків - грошових коштів - носить досить обмежений характер (основний вплив на грошову масу в обігу надає центральний банк в рамках своєї кредитно-грошової політики), об'ємна політика не має для комерційних банків такого великого значення, як асортиментна.
Для російських банків основним напрямком банківської товарної політики є асортиментна політика, в той час як два інших напрямки розвинені в меншій мірі: політика якості - внаслідок недостатнього розвитку російського банківського ринку, об'ємна політика - внаслідок численності конкурують-рующих інститутів.