| Головна |
| « Попередня | Наступна » | |
20.5.1. Служба маркетингу та служба контролінгу в банку | ||
|
До цих пір ми розглядали процес формулювання та реалізації банківської стратегії та політики загалом, не зачіпаючи питання про те, хто повинен формулювати банківську стратегію і політику, розробляти заходи щодо її реалізації в життя, реа-лізовивать стратегію і здійснювати контроль за результатами. У той же час з практичної точки зору це дуже важливо. Відповідь на це питання в загальних рисах виглядає наступним чином. Загальні стратегічні цілі банку формулює вище керівництво (загальні збори акціонерів, рада банку, правління банку). Заходи з реалізації стратегії (банківську політику) розроб-бативает ряд внутрішньофірмових підрозділів, проте в сучасних умовах координацію цього процесу здійснює, як правило, служба банківського маркетингу. Служба маркетингу Основні функції банківської служби маркетингу наступні; дослідження ринку та вивчення можливостей активного впливу на нього; розробка стратегії маркетингу; планування нових послуг, включаючи формування асортименту, визначення умов їх надання, вироблення маркетингових концепцій для реалізації певних послуг; визначення інтервалу для маневрування цінами; вибір місць і каналів збуту; реклама і стимулювання збуту; навчання персоналу, зайнятого наданням послуг; контроль за реалізацією маркетингової стратегії. Роль маркетингової служби залежно від розмірів банку, його організаційної структури та деяких інших обставин може виконувати група маркетингу при дирекції, відділ маркетингу та реклами, сектор маркетингу, що складається з кількох відділів, і т.д. Структура служби маркетингу може бути найрізноманітнішою. Однією з перших в Європі банківських служб маркетингу був відділ маркетингу західнонімецького «Дрезднер Банку», організаційно складався з чотирьох референтів. Референт I займався аналізом і контролем ринку, референт II мав справу зі Стандартиза-рова ощадними та інвестиційними операціями, референт III - зі стандартизованими кредитними і розрахунковими операціями, а у веденні референта IV знаходилися канали збуту, обслуговування філій та ін Як видно з опису структури відділу, в основі її побудови лежала комбінація функціонального принципу та принципу орієнтації на групи послуг. Референти I і IV носили суто функціональний характер, а референти II і Ш за своїми завданнями грали роль «продукт-менеджері в», але при прийнятті великих підприємницьких рішень володіли тільки штабними (дорадчими) функціями. У той же час в діяльності відділу мала місце і орієнтація на обслуживаемую клієнтуру, оскільки він займався тільки масовими операціями з широким колом приватних клієнтів. Поряд з відділом маркетингу в банку існували самостійні відділи реклами, роботи з громадськістю, навчання персоналу. У центральному відділенні «Дрезднер Банку» у Франкфурті-на-Травень не був сформований сектор маркетингу, керівник якого підпорядковувався безпосередньо відповідальному члену правління. Цей сектор охоплював три ділові сфери: дослідження ринку, операції з населенням та рекламу. У другій сфері (центральний відділ по роботі з населенням) здійснювалися планування і управління всіма видами діяльності з надання типових та індивідуальних послуг населенню, за винятком операцій з цінними паперами, управління майном та фінансування будівництва. При прийнятті рішень з ключових питань планування цей відділ виконував штабні функції, а з питань стимулювання збуту й обслуговування нижчестоящих територіальних управлінь мав лінійні повноваження. Третя сфера (центральний рекламний відділ) володіла дорадчими повноваженнями в плануванні, регулюванні, координації та контролі за здійсненням заходів, пов'язаних з формуванням іміджу та проведенням рекламних кампаній. Так само як і в першій сфері, тут не було обмежень рамками однієї групи клієнтів. У російських банках (особливо в регіонах) служби маркетингу створюються поки досить рідко, причому найчастіше їх функції зводяться лише до збору інформації та складання різного роду досьє (на клієнтів, конкурентів і т.д.). У процесі реалізації стратегії та політики так чи інакше задіяні всі працівники банку - від вищого керівництва до рядових співробітників. Служба контролінгу В принципі всі працівники можуть бути залучені й до контролю за реалізацією стратегії. Контроль може здійснюватися у формі загальних зборів колективу, засідань фокус-груп і т.д. Поряд з цим починаючи з 70-х років у структурі управління фірм і банків у розвинених країнах для цієї мети стали створюватися спеціальні управлінські структури, що отримали назву служби контролінгу. Контролінг - це концепція менеджменту, спрямована на координацію і контроль всіх видів діяльності банку (управлінської, виробничої, збутової і т.д.) з метою успішного досягнення стратегічних цілей. Іншими словами, контролінг - це керівна концепція ефективного управління банком і забезпечення його довгострокового існування. Служба контролінгу виконує наступні функції: контроль за злагодженістю функціонування всіх підрозділів банку на основі збору та аналізу всілякої інформації (не лише економічного, а й технічного характеру). Контролер повинен бути, за образним висловом німецьких економістів, найбільш поінформованою людиною в організації; Контролера можна порівняти з лоцманом на кораблі. Вища ру-ководство банку визначає «пункт призначення корабля» (кінцеві цілі), маркетолог «прокладає курс» (визначає шляхи реалізації стратегії), а контролер «веде корабель за цим курсом »(здійснює контроль і коригування стратегії). Контролер виконує дуже складні і відповідальні завдання, тому і вимоги до рівня підготовки контролера встановлюються досить високі. Як зазначає видатний німецький фахівець в області контролінгу Е. Майер, контролер - це той, хто більше за інших вчиться, вміє, знає, системно мислить і діє в гармонії з навколишнім середовищем, орієнтуючись на поставлені цілі і на майбутнє, щоб успішно керувати підприємством. Основний принцип контролінгу: «Сьогодні робити те, про що інші завтра тільки будуть думати ». Таким чином, загострення конкурентної боротьби, необхідність розробки і здійснення конкурентної стратегії призвели до істотних змін у сфері банківського управління - до появи спочатку маркетингу, а потім - контролінгу. Зараз у ве-дущих банках маркетинг і контролінг завжди діють «в єдиній зв'язці». Однак було б помилкою вважати, що організаційне забезпечення банківської стратегії і політики обмежується створенням служби маркетингу і контролінгу. Як показує практика, для успішної реалізації стратегії можуть знадобитися зміни в банківській організаційній структурі в цілому. | ||
| « Попередня | Наступна » | |
|
| ||