20.5.3. Маркетинг-орієнтована банківська організація
Організація по групах послуг
Організація по групах послуг в певній мірі близька до традиційної. При ній зберігаються спеціалізовані відділи, але в кожному з них залежно від ступеня різнорідності асортименту послуг, що надаються вводиться одна або кілька посад менеджерів груп послуг (продукт-менеджерів). Кожен з них звільняється від рутинної діяльності, концентрує свої зусилля на обслуговуванні виробництва і збуту окремих послуг і займається маркетингом на своїй ділянці ринку. Він проводить ринкові дослідження, контролює відповідність готівкового асортименту послуг споживчому попиту, розробляє нові види послуг, займається рекламою, стимулюванням збуту і т.д. Дуже важливою проблемою є визначення сфери його повноважень. Залежно від характеру вирішення цієї проблеми розрізняють дві інтерпретації організації по групах послуг - функціональну та інтегративну.
Рис. 20.8. Функціональна організація по групах послуг
Згідно функціональної інтерпретації (рис. 20.8), менеджер групи послуг наділяється штабними (дорадчими) повноваження
ми: він не має права віддачі розпоряджень та не несе персональної відповідальності за реалізацію своїх пропозицій.
Рис. 20.9. Інтегративна організація по групах послуг
Згідно інтегративної інтерпретації (рис. 20.9), менеджер групи послуг є лінійним підрозділом з правом прийняття рішень і віддачі розпоряджень, а також відповідальністю за їх здійснення.
Перевагою організації по групах послуг є концент-рація зусиль кожного менеджера групи послуг на відносно малій сфері, що сприяє найкращому розкриттю її ринкового потенціалу. До недоліків відносяться негативні ефекти предметної спеціалізації, а в інтегративної інтерпретації - можливість перетину сфер компетенції менеджерів різних груп послуг, оскільки послуги сучасних універсальних банків дуже численні і тісно взаємопов'язані.
Організація по групах клієнтів
Основною відмінною рисою організації по групах клієнтів (рис. 20.10) є те, що організаційна структура банку будується не відповідно з асортиментом послуг, а з урахуванням характеру обслуговується банком клієнтури. Ринок банківських послуг сег-Ментірі на відносно однорідні групи клієнтів (цільові групи) за приналежність до певного регіону, сфері економ-МИКИ, совдедьно-йемографіческім ознаками і т.д.
Рис. 20.10. Організація з групам клієнтів: К - кредитування; В - послуги по вкладенню капіталу; Р - послуги з розрахунками; П - інші послуги
Ключова проблема такої організації полягає у визначенні оптимального розміру цільових груп: вони повинні бути водночас і досить однорідними і не занадто дрібними, оскільки це призвело б до зростання витрат.
Кожен з комерційних відділів при цьому типі організації відповідає за комплексне обслуговування однієї цільової групи, надаючи клієнтам будь-які необхідні послуги. Такі відділи є сутнісно банки в мініатюрі, маючи в штаті спеці-алістов з різних операцій. Керівництво діяльністю відділів здійснюють менеджери груп клієнтів, функції яких кореспондують з функціями менеджерів груп послуг.
Перевагою організації по групах клієнтів є те, що клієнту пропонуються не розрізнені послуги, розосереджені до того ж за різними комерційним відділам, а цілісні пакети послуг. Для вирішення виниклої фінансової проблеми йому не потрібно звертатися в різні інстанції, а досить відвідати один відділ. При цьому пакети послуг, що надаються кожним відділом, враховують специфіку цільових груп і максимально точно відповідають потребам клієнтів.
Матрична організація
У матричної організації (рис. 20.11) комбінуються один з одним два критерії побудови організаційної структури - економічні функції управління і групи послуг. Поряд з функціональними відділами у банку існує інститут менеджерів груп послуг. Ці менеджери володіють повноваженнями прийняття рішень в рамках «своєї * групи послуг і здійснюють координацію діяльності інших відділів, сприяння яких виявляється необхідним у кожному конкретному випадку.
Переваги матричної організації полягають в інтенсив ном взаємодії між менеджерами груп послуг і функціональними відділами та ефективному обміні інформацією, внаслідок чого прийняті рішення більш повно враховують Загальнобанківські мети, а не орієнтуються тільки на цілі окремих підрозділів. Недоліком є можливість виникнення конфліктів у разі не цілком чіткого розмежування повноважень керівників функціональних відділів і менеджерів груп послуг.
Рис. 20.11. Матрична організація
Дивизиональная організація
Дивизиональная організація (рис. 20.12) передбачає поділ банку на ряд великих дивізіонів, або прибуткових центрів (profit centers), або за групами послуг, або за групами клієнтів. Особливістю є те, що на дивізійних менеджерів поряд з широкими повноваженнями з планування та прийняття рішень
Рис. 20.12. Дивізіональна організація: К - кредитування; В - послуги по вкладенню каптала; Р - послуги з розрахунками
Таким чином, дивізіональна організація подібна з організацією по групах послуг або за групами клієнтів, з тією лише різницею, що окремі ділові сфери функціонують на «госпрозрахункової» основі.
Розглядаючи дивизиональную банківську організацію, не можна обійти увагою наступне. З одного боку, дівізіоналізація - це один з наслідків універсалізації банківської діяльності, так як система продукт-менеджменту взагалі і дівізіоналізація зокрема застосовні тільки на диверсифікованому підприємстві з достатньо гетерогенним асортиментом.
Спеціалізованому банку з його однорідним асортиментом дивізіони не потрібні, у нього немає проблем координації різних асортиментних одиниць. Таким чином, дівізіоналізація є логічним завершенням універсалізації. Але з іншого боку, розбиття єдиного універсального банку на ряд часткових, кожен з яких має в значній мірі однорідний асортимент, означає повернення до принципу спеціалізації, хоча і на новому якос-ственном рівні. Найбільш виразно ця тенденція проявляється при створенні великими комерційними банками дочірніх організацій для надання певних видів послуг, таких як лізинг або факторинг. Але на противагу спеціалізованим банкам минулого, коли всі банки можна було розділити на групи за їх спеціалізації, нинішня тенденція до «респеціалізаціі» характеризується тим, що в кінцевому рахунку всі універсальні банки будуть розділені на спеціалізовані дивізіони приблизно однаково.
Основною перевагою дивизиональной організації є більш тісна, ніж у інших організаційних структур, взаємозв'язок матеріального стимулювання банківських підрозділів з результатами їх діяльності, що підсилює мотивацію працівників.
Рис. 20.13. Дивізіональна організація з централізованими контактними підрозділами: К - кредитування; В - послуги по вкладенню капіталу, Р - послуги з
розрахунками
Очевидною перевагою цієї організаційної структури є комплексність обслуговування клієнтури . Водночас складність полягає в тому, що контактер повинен мати дуже високу кваліфікацію. В принципі виходом може бути залучення в складних випадках на допомогу контактерів фахівців з відповідних функціональних відділів, однак це можливо тільки тоді, коли контактер сприймає це асистування як позитивне додаток своєї консультаційної діяльності і акцептує його, а не відкидає. Відкинути ж його він може не тільки з боязні втрати престижу, а й враховуючи той факт, що клієнти з високим рівнем
запитів будуть звертатися безпосередньо в спеціалізовані відділи, якщо побачать, що контактер один не в змозі їх ефективно проконсультувати.
У зв'язку з цим замість одного «всезнаючого» контактера можна розділити сферу консультування на проблемні сектори. Так, можна виділити різних контактерів з проблем кредитування і капіталовкладень, кожен з яких при необхідності міг би дати консультацію і за розрахунковими операціями, що носять в основному рутинний характер. Такий поділ обгрунтовано тим, що клієнт при відвідуванні банку рідко звертається одночасно з приводу отримання кредиту та вкладення капіталу. Але навіть у такому випадку він навряд л і буде сприймати як недолік те, що йому доведеться розмовляти з двома контактерами по цих принципово різних проблем. Варіантом такої організації є створення консультаційних центрів, що представляють найрізноманітніші консультаційні послуги.
Таким чином, в результаті посилення конкуренції банківська організаційна структура зазнала серйозну перебудову, Вира-лишнього у впровадженні маркетингової філософії в діяльність усіх банківських підрозділів. І саме відсутність належних конкурентних стимулів для формування маркетингової філософії як певного способу мислення і стилю діяльності зумовлює неуспіх більшості спроб впровадження маркетингу в російських банках. Створення служби маркетингу, як уже згадувалося, є необхідним, але не достатньою умовою для функціонування системи банківського маркетингу. Традиційна банківська організація, панівна в Росії, в більшості випадків відторгає маркетинг або, у всякому разі, не дозволяє повною мірою використовувати його потенціал для створення довгострокових конкурентних переваг. Однак розвиток банківської конкуренції в нашій країні дозволяє очікувати, що російські банківські інститути також постануть перед необхідністю еволюції від традиційної до маркетинг-орієнтованої організації.