1.2. Аналітичний, обліковий, організаційний і програмно-технічний аспекти бюджетування
По-перше, підприємство повинне мати відповідної методологічної та методичної базою розробки, контролю та аналізу виконання зведеного бюджету, а працівники управлінських служб повинні бути досить кваліфікованими, щоб уміти застосовувати цю методологію на
практиці. Методична та методологічна база складання, контролю та аналізу виконання зведеного бюджету становить аналітичний блок (або компонент) бюджетного процесу.
По-друге, для того щоб розробляти бюджет, контролювати і аналізувати його виконання потрібна відповідна кількісна інформація про діяльність підприємства, достатня для того, щоб уявити собі його реальний фінансовий стан, рух товарно-матеріальних і фінансових потоків, основні господарські операції. Отже, на підприємстві повинна існувати система управлінського обліку, яка реєструє факти господарської діяльності, необхідні для забезпечення процесу складання, контролю та аналізу зведеного бюджету. Система управлінського обліку на підприємстві становить основу облікового блоку (компонента) бюджетного процесу.
По-третє, бюджетний процес завжди реалізується через відповідну організаційну структуру і систему управління, існуючі на підприємстві [42].
Поняття організаційної структури містить у собі:
кількість і функції служб апарату управління, в чиї обов'язки входить розробка, контроль і аналіз бюджету підприємства;
сукупність структурних підрозділів, що є об'єктами бюджетування, тобто тими центрами відповідальності, яким призначається бюджетний план і які відповідальні за його виконання.
Система управління бюджетуванням - це регламент взаємодії служб апарату управління і структурних підрозділів, що закріплює у відповідних внутрішніх нормативних актах та інструкціях обов'язки кожного підрозділу на кожній стадії бюджетного процесу. Так як бюджетний процес є безперервним і повторюваним (регулярним), точно так само регулярно, у відповідні терміни в апарат управління зі структурних підрозділів повинна надходити облікова інформація, необхідна для його забезпечення.
З іншого боку, структурні підрозділи повинні вчасно отримувати з апарату управління бюджетне завдання і корективи, що вносяться до нього протягом бюджетного періоду. Отже, найважливішою складовою регламенту бюджетного процесу є внутрішній документообіг - сукупність регулярних, закріплених у відповідних внутрішніх нормативних актах та інструкціях, інформаційних потоків підрозділів підприємства в процесі розробки, контролю та аналізу виконання зведеного бюджету.
Організаційна структура і система управління складають організаційний блок (компонент) бюджетного процесу.
По-четверте, на середніх і великих підприємствах процес розробки, контролю та аналізу виконання бюджету припускає реєстрацію і обробку великих масивів інформації, що скрутно зробити вручну. У бюджетному процесі рівень оперативності та якості обліково-аналітичної роботи істотно підвищується, а кількість помилок скорочується при використанні програмно-технічних засобів (комп'ютерної бази та програмного забезпечення). Програмно-технічні засоби, що використовуються структурами підприємства, задіяними в бюджетному процесі, становлять програмно-технічний блок (компонент) системи бюджетування.
Так, наприклад, внутрішній документообіг знаходиться на стику облікового і організаційного блоків, так як, з одного боку, він охоплює сукупність інформаційних потоків, безпосередньо визначених діючою системою управлінського обліку, з іншого ж боку, він
Рис. 2. Інфраструктура бюджетного процесу
жорстко закріплений внутрішнім регламентом у вигляді ряду внутрішніх нор «актів, а це вже є частиною системи управління.
Так само важко провести поділ між обліковими і аналітичним блоками, бо обробка інформації для управлінських цілей, включаючи розрахунок коефіцієнтів, структурування данник починається вже на стадії складання облікових регістрів.
Багато підприємств не отримують належного ефекту від бюджетного процесу, оскільки приймають за нього зовсім інший процес - роботу планово-облікової системи. Результатом може стати систематичне невиконання планів.
Зокрема, однією з важливих складових інфраструктури бюджетного процесу, є методика планування. Універсальні «рекомендацій щодо складання таких методик не існує: часто евристичні алгоритми планування показують більш точні результати, ніж класичні. Однак можна виділити кілька типових проблем.
Перша проблема - це відсутність самих методик. Навіть якщо самої фінансової службі буде здаватися, що всі найменування у графах повинні читатися однозначно, завжди знайдеться підрозділ, який зрозуміє це по-своєму. Відповідно, вже на етапі агрегування відбудуться істотні «допущення».
Друга проблема - це внутрішні недоліки методик, пов'язані з їх не відображенням дійсності. Найбільш суттєві труднощі пов'язані з плануванням руху грошових коштів: саме тут часто виникають проблеми, викликані тим, що не враховуються фактичні склалися відносини з контрагентами.
Ще одна проблема, пов'язана із застосуванням методик планування, - це відсутність створення резервів, тобто планування «впритул». Бажано, щоб резерви існували у всіх центрів відповідальності.
Для того щоб зрозуміти, наскільки адекватні існуючі методики планування реальним потребам бізнесу, необхідно проаналізувати їх не тільки з точки зору правильного виконання «арифметичних» дій, але і з точки зору фактичних результатів їх застосування, а також з точки зору зовнішнього середовища.
Говорячи про вимоги до другої складової бюджетного процесу - обліковій системі, можна виділити наступні:
Забезпечення достовірності звітності з точки зору обов'язковий вимог.
Захист від несанкціонованого доступу.
Одноразовий введення данник, тобто єдина база операцій для всіх видів обліку (бухгалтерського, податкового, управлінського, МСФЗ).
Забезпечення необхідної аналітики для наступних цілей:
можливість зіставлення плану і факту;
можливість поділу постійний і змінний, прямик і непрямий витрат ;
можливість проведення маржинального аналізу;
можливість здійснення додатковий процедур внутрішнього контролю.
Одним із завдань облікової системи є забезпечення достовірності фінансової звітності підприємства. Слід зазначити, що будь-яку управлінську звітність бажано наблизити до стандартів МСФО, тому що така звітність найкраще відображає реальну картину. Типовими проблемами ергономічності звітності є наступні:
зниження інформативності через агрегації інформації;
відсутність порівняння з плановими показниками або показниками попереднього періоду;
використання данник «по оплаті» і «по відвантаженню».
Також необхідно зазначити: у рамках системи бюджетування особливу увагу слід приділити структуризації, тобто створенню попроцессной моделі діяльності підприємства. Адже бюджетувати необхідно викоди1 бізнес-процесів, а конкретніше ті з них, які представляють собою рух матеріальник і фінансовик потоків. У такому випадку, виникає протиріччя між існуючою організаційною структурою і структурою процесів. Варіанти вирішення даного протиріччя можуть бути наступними:
«Жорсткий варіант» - повне реформування оргструктури, включаючи перепідпорядкування відділів та посадових осіб. Можливі наслідки такого рішення: опір підлеглих, звільнень цінних співробітників.
«М'який варіант» - формування фінансової структури на основі організаційної, при цьому керівники служб, крім своїх функціональних обов'язків, несуть відповідальність і за виконання бюджетних планів.
«Компроміс» - прийняття за основу оргструктури з наступною її модифікацією для отримання структури фінансової, наприклад, об'єднання однорідних за функціональною ознакою підрозділів в один ЦФО.
У рамках організаційного блоку інфраструктури системи бюджетування особливу увагу слід приділити компоненту - мотивація. Традиційною є ситуація, що відповідальні за досягнення конкретних показників не призначені, і їх матеріальне стимулювання від цих показників залежить, в кращому випадку, наполовину. Це призводить до того, що більшості співробітників байдуже досягнення показників, особливо якщо вони об'єктивно завищені [10].
Слід робити висновок, що при розробці системи мотивації необхідно визначити, який підрозділ на який показник впливає.
І мотивація кожного з підрозділів має будуватися саме на таких показниках як стратегічних, так і тактичних.
Також важливою проблемою системи мотивації є занадто велика складність. Незалежно від того, на підставі чого вона була розроблена, кількість показників буде мати тенденцію до збільшення. Тому необхідно прагнути до адекватності системи мотивації: рядовий співробітник повинен мотивуватися не більше ніж за 3 - 5 показників, а топ-менеджер - за 5 - 7 показників.
При розробці четвертого елементу інфраструктури бюджетного процесу - автоматизованих систем бюджетування, необхідно звернути увагу на наступні питання:
навчання принципам побудови та функціонування системи бюджетного управління майбутніх користувачів;
використання одних і тих же управлінських аналітик для планування, контролю та аналізу діяльності;
визначення відповідальності за складання планів їх виконання, облік і реєстрацію результатів, а також за подальший аналіз;
чіткий опис регламентів взаємодії підрозділів у процесі складання і виконання бюджетів;
інтеграцію автоматизованої системи бюджетування з існуючою обліково-аналітичною системою.