Базове розвиток персоналу і його методи
Є три основних методи базового розвитку персоналу: додаткове професійне навчання; підвищення кваліфікації; перепідготовка.
Додаткове професійне навчання слід розглядати як ме-тод ліквідації невідповідності фактичного рівня спеціальної освітньої підготовки працівника тому рівню, якого від нього вимагають функціональні обов'язки. Зазначене невідповідність виникає у конкретного працівника, коли виконувана їм операція стає все більш интеллектуалоемкой, а рівень його знань не підвищується.
Наприклад, іпотечне кредитування передбачає не тільки володіння загальними принципами і правилами видачі кредиту, але також наявність чималих знань в галузі житлового законодавства, ріелторської діяльності і т.д. Спеціаліст кредитного підрозділу, який притягається до організації іпотечного кредитування, повинен своєчасно підвищити свій освітній рівень в суміжних з профілюючою галузях знань.
У цій та подібних ситуаціях завдання служби управління персоналом полягає у виявленні потреб у додатковій освіті та визначенні оптималь-них методів і форм її задоволення. Основне обмеження на даному шляху - необхідність поєднання процесу отримання додаткової освіти з повноцінною поточною роботою в банку. Тому використовуються заочна, вечірня та дистанційна форми навчання. Остання найбільш популярна у працівників бан-ков, розташованих в регіонах, що мають слаборозвинуту банківсько-фінансову освітню інфраструктуру.
В умовах характерного для останнього часу відносного надлишку на ринку праці банківських службовців банки ввели у свої процедури залучення та відбору працівників порівняно жорсткі освітній і віковий цензи. У цій ситуації серед претендентів, які не мають вищої професійної освіти, певні шанси на працевлаштування мають або висококваліфіковані практики, яких беруть для виконання складних рутинних робіт (касові операції, внутрішньобанківський облік), або особи, які мають протекцію вищого керівництва банку.
Якщо концепція розвитку банку передбачає освоєння нових банківських продуктів і технологій, поглиблення спеціалізації, вдосконалення організаційних структур управління і при цьому в кадровій політиці ставка робиться на власні джерела задоволення додаткової потреби в персоналі, то деяким працівникам потрібно або поглибити свої знання в даній області, або отримати базові знання в суміжних областях. Тому актуальним стає отримання другої вищої освіти, наприклад, у формі екстернату або навчання в магістратурі. Спеціальні факультети та магістратури, що відкриваються в провідних вузах (у Москві - в Державному університеті управління, Фінансової академії, МГУ, Російської економічної академії) і призначені для осіб, які бажають отримати подібне утворення, у тому числі банківське, дозволяють вирішити цю задачу.
Підвищення кваліфікації як метод базового розвитку персоналу являє собою процес вдосконалення його професійного рівня шляхом систематичного оновлення спеціальних знань та розвитку практичних навичок. На відміну від додаткового професійного навчання він значно менше пов'язаний з джерелами і структурою залучення персоналу. Необхідність в регулярному підвищенні кваліфікаційного рівня для персоналу банку зумовлена об'єктивними факторами, в тому числі: змінами в законодавчій і нормативній базі банківської діяльності, вдосконаленням традиційних і появою нових банківських продуктів, вдосконаленням методичних основ роботи в банку.
1. Підвищення кваліфікації за профілем виконуваних операцій. Дана форма характерна для підрозділів, діяльність яких жорстко регламентується нормативними документами, які, однак, періодично (і досить часто) переглядаються. Це стосується в першу чергу обліково-аналітичного та деяких інших підрозділів.
2. Підвищення кваліфікації з метою освоєння операцій, пов'язаних з профільною. Актуально, зокрема, для фахівців підрозділів, керуючих активними і пасивними операціями. Так, кожен працівник підрозділів, відповідальних за оптимальне розміщення ресурсів банку, повинен мати достатнє уявлення про технології роботи свого «суміжника». Тоді у нього формується рівень компетентності, що забезпечує необхідну якість управління. Так, провідні фахівці відділу кредитування юридичних осіб повинні володіти ситуацією з кредитуванням фізичних осіб, операціями на фондовому ринку. Підтримання такого стану персоналу банку, для якого характерно раціональне поєднання високої профільної кваліфікації у певної категорії працівників з достатніми основними уявленнями і навичками в суміжних банківських операціях, і є завданням аналізованої форми підвищення кваліфікації. З методичної точки зору для її організації важливо: визначення складу комплексу профільної і суміжних операцій або технологій; встановлення требуе-мій компетентності фахівця та відповідного їй рівня знань суміжних операцій; вибір ефективних організаційних форм і програм навчання.
5. Підвищення кваліфікації на основі вивчення передового досвіду. Реалізується у вигляді стажувань в банках і націлена на вивчення досвіду впровадження нового банківського продукту (продуктів), ознайомлення з передовими способами проведення традиційних операцій, вивчення досягнень у сфері банківського менеджменту, в тому числі управління окремими підрозділами, реалізацію спільних проектів на основі створення банківських пулів.
Вибір місця та строку подібної стажування залежить від її мети. Але в будь-якому випадку слід враховувати порівняно великі фінансові витрати, пов'язані зі стажуванням в іноземному банку (якщо вибір схиляється на користь зарубіжної поїздки), ретельно продумати програму стажування, підібрати тематику семінарів і спланувати терміни. Вітчизняні банки, за рідкісним винятком, не розглядаються як потенційні баз для подібних стажувань, оскільки не-охоче йдуть на співпрацю поза сферою своїх фінансових інтересів. Хоча поза рамками банківської діяльності це більш реально.
Перепідготовка як метод розвитку персоналу банку пов'язана з реалізацією внутрішніх резервів задоволення потреби в кадрах і розглядається як альтернатива залученню працівників ззовні і їх вивільненню. Його застосування в конкретному банку вимагає комплексного обгрунтування. По-перше, при плануванні вивільнення персоналу треба враховувати витрати, понесені банком на розвиток скорочуваних працівників. По-друге, звільнений працівник ока-ни опиняються не тільки матеріально незабезпеченим, а й соціально незахищеним, тому навряд чи слід розраховувати на його лояльність до колишнього роботодавця та нерозголошення конфіденційної інформації. По-третє, існує маса юри-дических перепон на шляху скорочення кадрів. Використання зазначеного методу розвитку персоналу має не тільки економічний, а й психологічний і соці-альний аспекти, а також обумовлено міркуваннями безпеки.
Важлива умова застосування перепідготовки працівників - збалансований підхід служби управління персоналом до планування зміни складу і кількості робочих місць в розрізі підрозділів банку, залучення та вивільненню працівників. Якщо такий підхід дотримується, то можна достовірно визначити пра-цівників, яких доцільно перекваліфікувати на інші операції, і форми, в яких це можна зробити з мінімальними витратами. За практиці вітчизняні банки воліють проводити перепідготовку спеціалі-стів власними силами, надаючи їм можливість проходження стажування на майбутньому робочому місці під керівництвом наставника.
Описані методи базового розвитку персоналу припускають організацію дієвого контролю та оцінку результатів їх застосування. При цьому переможе-точний контроль не менш важливий, ніж фінішний, оскільки дозволяє вчасно скор-ректіровать процес навчання або стажування та посилити його цілеспрямованість. Комплексний контроль за процесом розвитку персоналу веде кадрова служба банку, хоча окремі його функції можуть бути делеговані і іншим, в тому числі стороннім, структурам. Наприклад, при укладанні договорів про цільову підготовку банківських фахівців з вузами та коледжами якість знань контролюють в основному самі освітні установи.
Процес атестації може прохрдіть в такій послідовності. Голова правління (відповідальний за атестацію член правління) проводить попереднє інструктивний нараду з керівниками підрозділів з питань майбутньої атестації. Потім представники служби управління персоналом обговорюють з керівниками кожного підрозділу технічну частину атестаційної роботи та особливості оцінки діяльності окремих співробітників з урахуванням їх специфіки і перспектив. Зокрема, керівникам рекомендується при проведенні бесіди з атестуються з'ясувати: ступінь задоволеності роботою (в підрозділі, в конкретній посаді); наявність службових та особистих ійтересов, що впливають на мотивацію роботи; бачення своїх службових перспектив.
Керівники підрозділів спочатку заповнюють типову для даного банку атестаційну анкету, що характеризує діяльність кожного співробітника за конкретний період по декількох стандартним позиціях (анкета може бути такою або приблизно такий, як у табл. 25.1). Кількість позицій і формулювання крайніх оцінок узгоджуються заздалегідь. Кожна позиція оцінюється певною
кількістю балів (ступінь обгрунтованості кордонів, співвідношень і розмірів таких балів, а також міра їх суб'єктивності - особлива проблема, яка тут не розглядається). У підсумку підсумовується загальний бал. Наприкінці анкети керівник пише висновки і рекомендації.
З результатом атестації під розписку знайомлять кожного співробітника і проводять з ним бесіду, в ході якої обговорюються як недоліки в його діяльності, так і успіхи. Атестується право висловити свою думку про результати атестації (за його бажанням воно фіксується в анкеті, оціночному листі).
Далі анкети передаються вищестоящому керівнику для остаточного затвердження. Його завдання - розібратися в тому, наскільки об'єктивно виставлені оцінки. Служба персоналу підводить підсумки кампанії, а потім письмово подає правлінню проект кадрових рішень.
Як правило, на атестаційний період створюється атестаційна комісія, до складу якої можуть входити один з членів правління, керівники служби управління персоналом (відділу кадрів) та юридичного підрозділу. Доцільно, щоб у роботі комісії брали участь також керівники підрозділів, провідні фахівці, психолог, соціолог. Комісія відповідно до основних вимог може оцінювати фактичні параметри професійних і основних особистісних якостей працівника, робити висновок про їх стан і давати рекомендації щодо методів розвитку потенціалу співробітника. Інший варіант організації діяльності комісії - коли в її завдання входить тільки дозвіл спірних питань або конфліктних ситуацій.
Атестація може проводитися і в інших формах, у тому числі заочною (за результатами оцінки об'єктивної інформації про рівень виконання працівниками функціональних обов'язків).