| Головна |
| « Попередня | Наступна » | |
ГЛАВА 8. Ілюстрація банківського маркетингу на прикладі банківських пластикових карток | ||
|
При здійсненні маркетингового дослідження надзвичайно важливо враховувати численні фактори, що впливають на ефективність і прибутковість обираних банком і пропонованих клієнтам пластикових програм. В даний час в Росії банки активно розвивають карткові програми різних ступенів складності та масштабності: робота в якості банка-агента; робота в платіжній системі; створення власної платіжної системи. Робота в якості банка-агента полягає в тому, що банк-емітент (банк-спонсор) укладає з банком-агентом договір на: видачу готівки (касових авансів) власникам карт тієї чи іншої платіжної системи у відділеннях і пунктах обміну валют банку-агента; поширення карт банку-спонсора - банк-агент видає своїм клієнтам картки банку-емітента і веде всі розрахунки по них ; еквайринг - банк-агент укладає від імені банку-спонсора договори з підприємствами торгово-сервісній мережі на прийом до оплати карток певної платіжної системи (цей вид співпраці може отримати поширення в регіонах, де банк-агент виконує функцію місцевого посередника). При роботі з еквайрингу банк-агент отримує від банку-спонсора комісію за кожен договір, підписаний з підприємством торгово-сервісній мережі, або відсоток за кожну операцію з карткою на даному підприємстві. Крім того, банк-агент отримує прибуток від залишків на розрахункових або спеціальних рахунках, які відкриває у нього обслуговується магазин. У процесі стратегічного планування, яке ефективно при використанні принципів маркетингу, банк визначає, ким він може виступати - спонсором або агентом. Робота в платіжній системі передбачає: роботу в якості члена-учасника (Participant); асоційоване членство в платіжній системі (Associated Member); повне членство в платіжній системі (Principal Member); роботу в першому рівні платіжної системи. Програма асоційованого членства включає: емісію банком власної картки з логотипом банку; роботу в платіжній системі під своїми ідентифікаційними номерами; самостійне ведення СКС утримувачів; використання власних тарифів за картками; здійснення послуг з видачі готівки (у тому числі через банкомати); підписання договорів еквайрингу від імені банку-спонсора; можливість залучення банків для роботи з поширення карток банку-агента; здійснення спонсорської підтримки третіх банків для вступу в платіжну систему в якості члена-учасника. Первинні вкладення значно зростають і становлять для російських платіжних систем кілька десятків тисяч доларів за окупності 1,5-2 роки; для міжнародних платіжних систем - кілька сотень тисяч доларів при окупності як мінімум 2-3 роки. Ці цифри усереднені, тому в маркетинговому дослідженні необхідно уточнювати індивідуальні терміни окупності. Створення власної платіжної системи (глобальної або локальної) - вищий рівень роботи з картами. Сьогодні російський ринок пластикових карт поділений між кількома сильними і паралельно розвиваються платіжними сис-темами. Тому практикується створення великими банками локальних платіжних систем. На відміну від глобальних (які допускають паралельних використання готівки та інших карт), локальні системи подразумевают практично повну заміну готівки. Вони можуть бути розгорнуті на базі небанківського (виробничого або територіального) освіти, тобто там, де є замкнутий оборот фінансових коштів: на великих підприємствах для внутрішнього ходіння, в невеликих «галузевих» містах. У вітчизняних умовах в даний час відносно швидкий прибуток від карткового бізнесу банк може отримати, якщо опиниться в ролі фінансового центру замкнутої регіональної платіжної системи (без участі в ній інших емітентів). Слід зазначити, що ринок банківських пластикових карток є складним напрямком для аналізу, оскільки проведення масштабного маркетингового дослідження утруднюється новизною продукту для більшості потенційних клієнтів і відсутністю достовірної статистики. Невдачі багатьох російських банків в освоєнні ринку банківських карт пояснюються, в основному, що не макро-, а мікроекономічними факторами: відсутністю стратегії у керівників банку, непродуманістю програми і некомпетентністю співробітників. На жаль, у більшості російських банків до цих пір відсутня чітка концепція розвитку операцій на ринку банківських карт - вони не приносять моментальної прибутку, а вимагають, як мінімум, середньострокового планування і добре продуманих рішень. Вимушена відмова від операцій з картками в разі їх збитковості завдасть величезної шкоди репутації та фінансового стану банку. При розробці маркетингової карткової програми банк визначає ринок, його прогнозний обсяг, групи потенційних споживачів послуг. Пошук цільового ринку пов'язаний з сегментацією карткового ринку, тобто виділенням однорідних груп клієнтів, на які орієнтована програма. Як правило, орієнтація на індивідуальних клієнтів переважніше для банку, ніж на великі структури. Маркетингові заходи на ринку пластикових карт і оцінку ефективності операцій з ними доцільно проводити по кожному напрямку окремо. 1. Емісія карт. Перед початком емісії карток банк вибирає, в яку платіжну систему (міжнародну чи російську) він буде вступати, або ж він має намір створити власну локальну платіжну систему. Сьогодні на російському ринку пластикових карт «московські банки» тяжіють до міжнародних систем, регіональні до національних. Покажемо різні варіанти емісії та їх результативність на конкретних прикладах. Здійснення пілотного проекту. Досить часто зустрічається ситуація, коли, прагнучи мінімізувати витрати на проведення маркетингових досліджень, банк-емітент обмежується мінімальною партією карток (зазвичай близько 1 тис. штук) і здійснює емісію, приєднавшись до якоїсь платіжній системі, щоб вос-користуватися існуючою мережею обслуговування карток . Кооперативна емісія: банк може випустити картки як соемітента спільно з організаціями, статус яких не дозволяє їм за існуючим законодавством здійснювати залучення коштів населення. Типовим тандемом подібного роду є об'єднання «банк-страхова компанія». Остання звичайно є ініціатором емісії і бере на себе вирішення всіх технічних проблем. Банк же виступає в ролі гаранта, отримуючи в якості компенсації в розпорядження додаткові залучені кошти. 2. Зарплатний проект. Для реалізації зарплатного проекту використовується свій сегмент ринку: працівники підприємств і організацій. Як і у випадку з емісій, банк насамперед проводить маркетингове дослідження і вирішує проблему платіжної системи. Рішення може залежати як від географічного положення банку, так і від сфери діяльності підприємства. З точки зору банківського маркетингу найрозумніше власну локальну систему використовувати при обслуговуванні співробітників великих підприємств, розташованих у невеликих містах. Тоді банк, який здійснює карткове обслуговування співробітників, здатний також залучити в мережу прийому карток значну частину торгових підприємств і захопити лідируючі (якщо не монопольні) позиції в місті. Одноемітентні системи зручні в умовах територіальної відокремленості, за якої банки здатні легко парирувати спроби проникнення конкурентів. Наступний крок маркетингового дослідження - визначення типу картки для різних категорій працівників підприємства. Для підприємств, сфера діяльності яких пов'язана з закордонними відрядженнями співробітників і / або високою оплатою праці, доцільно використовувати картки міжнародних платіжних систем. Для підприємств з невисоким середньомісячним доходом співробітників та їх невеликим числом застосовні як банківські картки міжнародних платіжних систем, так і їх комбінації з вітчизняними продуктами. При перекладі підприємства на виплату заробітної плати за допомогою пластикових карток відділу пластикових карт спільно з відділень-лом маркетингу банку доцільно здійснити анкетування адмі-ністрації, бухгалтерії підприємства і його співробітників з метою виявлення споживчих переваг реалізації пропонованого проекту . При проведенні маркетингових досліджень ринку може активно використовуватися маркетингова розвідка, метою якої є збір даних про зарплатних проектах банків-конкурентів, таких як політика в області тарифів, фінансові та технічні можливості, особисті зв'язки з керівниками підприємств і т. п. Однією з маркетингових завдань банку є визначення тарифної політики. Наприклад, відсоток, що нараховується банком на залишки, повинен бути не нижче ставок по вкладу до запитання, так, щоб працівники підприємства були зацікавлені залишати частину коштів на картці. Компенсація витрат банку-емітента з ведення СКС та інкасацію банкоматів (якщо вони встановлені на території підприємства) може проводитися підприємством. На етапі налагодження контактів з потенційним клієнтом-підприємством за кожним з них закріплюється службовець банку зі зв'язків з ним, перед яким постають завдання ознайомлення з організацією фінансової служби клієнта, виявлення в загальних рисах його потреб та розробки рекомендацій по складанню програми взаємодії, яка передбачає рівень контактів з клієнтом, їх частоту, час здійснення. Банк розширює персональні стосунки своїх відповідальних працівників з клієнтами шляхом спілкування з ними у відділеннях банку і за допомогою засобів зв'язку (електронна платіжна система «Банк-Клієнт»). Постійно проводяться опитування клієнтів; фахівці банку організовують виїзні семінари та лекції як для постійних, так і для потенційних клієнтів. 3. Еквайринг (порівняльний аналіз ефективності). При проведенні маркетингового дослідження ринку еквайрингу треба враховувати, що російський ринок еквайрингу характеризується низкою особливостей: неготовність значної частини населення до використання карток, яка проявляється як в недовірі до цих нових засобів, так і в нерозумінні їх можливостей ; серед вітчизняних підприємств торгівлі та сервісу спостерігається чітке розмежування: найбільш престижні магазини з постійною іноземній і заможної російської клієнтурою охоче включаються в мережі обслуговування платіжних систем; Банку, починаючому еквайринг, необхідно врахувати наступне: Зростає ступінь відповідальності банку-еквайрера за організацію якості обслуговування клієнтів-власників карток (насамперед, за навчання касирів і роботу обладнання), тому що недоліки в роботі еквайрера клієнт асоціює з торговою маркою системи. У конкурентній боротьбі за ринок еквайрингу банк може надати підприємству комплексне обслуговування, що включає такі додаткові послуги, як: інкасація сліпів, тобто відповідальність за доставку сліпів ек-вайреру несе не підприємство, а сам банк; зарахування сум відшкодування за картковими операціями безпосередньо на розрахунковий рахунок підприємства в банку-еквайрер; інкасація готівки та ін 3. Банк-еквайрер приймає на себе основні ризики: за договором він зобов'язаний відшкодувати підприємству суму карткової операції, навіть якщо у випадку фінансових труднощів у банка-емітента він не ОТРИМАВ від нього відшкодування. Для того, щоб мінімізувати подібні ситуації, міжнародні платіжні системи проводять ретельний відбір банків і вводять страхові депозити для банків-членів системи. Стратегічне рішення банку має враховувати, що прибутковість операцій еквайрингу в основному залежить від кількості карт, що перебувають у клієнтів, і точок обслуговування цих карт. Економічна ефективність роботи банку з еквайрингу, повинна бути врахована в маркетинговому дослідженні еквайрингового продукту. Особливість еквайрингу полягає в тому, що його економічний ефект проявляється не відразу: спочатку відбувається наповнення ринку картами і основні доходи банк отримує від емісії; надалі завдяки підвищенню частки безготівкового обороту по картах і розвитку торгово-сервісній мережі доходи від еквайрингу починають перекривати доходи від емісії. Крім того, з появою в регіоні нових емітентів банк почне отримувати додаткові доходи від еквайрингу у вигляді комісії з магазину за вирахуванням винагороди емітенту. Тому, в довгостроковій перспективі еквайринг може виявитися навіть більш кращим для банку, ніж зарплатний проект. Перспективним видається суміщення проектів зарплатного і еквайрингу, що дасть істотну економію на первісних витратах на випуск карт. У будь-якому випадку, вибір рішення залежить від стратегії банку на картковому ринку. Унікальність пластикових карт полягає в тому, що вони дозволяють поєднати одночасно в одному інструменті як залучення, так і розміщення коштів, і отримувати від обох видів діяльності дохід. Як свідчить практика російських банків, їх керівники часто стурбовані пошуком коштів, необхідних для випуску карт, не завжди розраховують ретельно окупність і прибутковість проектів і не здійснюють їх порівняльного аналізу. Важливо, що методики розрахунку окупності карткових проектів, застосовувані на Заході, не завжди прийнятні для російських умов. Методика розрахунку окупності проекту грунтується на: маркетингової оцінці карткової програми; оцінці економічної ефективності банківських операцій з пластиковими картами. При розробці маркетингової стратегії карткової програми банку необхідно визначити ринок, групи потенційних споживачів послуг, що надаються на основі пластикових карток. Пошук цільового ринку пов'язаний з сегментацією карткового ринку, тобто виділенням однорідних груп клієнтів, на які орієнтована програма. Перш за все слід визначити кількість потенційних клієнтів - власників карток, яких банк зможе залучити. Найпростіший шлях - це запропонувати картки вже наявним клієнтам; при цьому 50% бажаючих отримати картки вважається хорошим показником. Маркетингова оцінка карткової програми включає анкетування, що дозволяє: уточнити фінансове становище передбачуваної клієнтури; виявити структуру доходів і витрат; визначити наявні і спрогнозувати майбутні накопичення; визначити використовувані і віддаються перевага форми зберігання заощаджень; визначити купівельні переваги (місця здійснення покупок, середній розмір транзакцій і т. д.). Таким чином, можна визначити структуру платіжної середовища, умови і параметри обслуговування, що відповідають інтересам клієнтури та емітента, а також підготувати вихідні дані для подальшого використання їх моделі оцінки економічної ефективності роботи з пластиковими картами. Вона побудована на співвідношенні доходів і витрат і дозволяє визначити загальноприйняту сукупність показників ефективності інвестицій (чисту поточну вартість проекту, внутрішню норму прибутку, рентабельність інвестицій, термін окупності). В аналізі виявляються ті елементи витрат, шляхом зниження яких можна добитися істотного збільшення ефективності ек-вайрінга. Для такого аналізу можна використовувати варіант незмінною дохідної частини і міняти одну або кілька статей витрат, порівнюючи різні варіанти роботи з еквайрингу. У розрахунках можна враховувати основні видаткові статті, т.к. незначними статтями для цілей маркетингового дослідження можна знехтувати. | ||
| « Попередня | Наступна » | |
|
| ||