| Головна |
| « Попередня | Наступна » | |
Вихідні положення | ||
|
На Заході з'явився навіть спеціальний термін «управління знаннями» (УЗ). Вважається, що УЗ є для банків одним з найважливіших факторів підвищення їх рентабельності, оскільки фактично мова йде про прагнення використовувати знання своїх співробітників для більш успішної діяльності організацій. Так, 75% німецьких банків вже займаються або планують займатися таким управлінням. При цьому масові вкладення в сферу знань і чільна роль банків у цьому процесі пояснюються низкою факторів, серед яких: бурхливий прогрес інформаційних та комунікаційних технологій та зростаюча складність фінансових відносин і технологій, що підвищує вимоги до кваліфікації співробітників , їх гнучкості та готовності до навчання протягом всього трудового життя; глобалізація, яка змушує багато банків налагоджувати відносини з клієнтами в рамках глобальної інформаційної мережі; зростання інформаційного навантаження, що обумовлює необхідність обробки все більшої кількості все більш складної інформації; зниження бар'єрів для виходу на ринок інформаційних послуг, скорочення життєвого циклу продуктів, збільшення чисельності все більш інформованих і вимогливих клієнтів; загострення конкуренції і падіння цін на окремі послуги, що змушує банки підвищувати продуктивність; загострення конкуренції серед персоналу, що призводить до посилення його плинності і до необхідності обмежувати відтік знань. Дія цих факторів означає підвищення вимог до здатності банку до інновацій і до більш продуктивного використання знань. Тим самим УЗ створює технічні, організаційні та культурні передумови для цілеспрямованого і ефективного використання наявних у банку і знову придбаних знань. Особливе значення має обмін знаннями усередині банків. Обстеження 47 приватних банків Німеччини показало, що банки по-різному оцінюють якість такого обміну: 35% з них вважають його хорошим або дуже хорошим, 28% - задовільним і 37% вважають, що цей обмін потребує поліпшення. Відповідно потреба в УЗ також оцінюється банками по-різному: у кожному третьому банку систематичне УЗ вже має місце, в 32% банків - знаходиться в стадії створення і в 10% - у стадії планування. Проте кожен четвертий банк не веде і не планує УЗ. Про значення, яке німецькі банки надають УЗ, можна судити за наступними даними: 58% банків розглядають УЗ як частина стратегічного і оперативного планування і 32% - як частина оперативного планування; у 65% банків мети УЗ випливають із загальних цілей банку. Відповідаючи на питання про цілі УЗ, банки-респонденти на перше місце поставили кваліфікацію співробітників (53%), раціоналізацію і зниження витрат (53%), потім слідували аналіз поведінки клієнтів (47%), підвищення здатності до інновацій (44%) і конкуренція (18%). Разом з тим при введенні та освоєнні УЗ 58% банків приділяють основну увагу техніці і електронній обробці даних; 56% - організації і персоналу. Значно меншу увагу (28%) приділяється культурі діяльності організації. Таким чином, більшість німецьких банків розглядає УЗ скоріше як технічну та організаційну задачу, демонструючи тим самим нічим не виправдане в даному випадку переважання технократичного підходу до проблеми. Що стосується використовуваних заходів, то 80% опитаних банків роблять ставку на підвищення кваліфікації персоналу, а також на електронні мережі Інтернет та Йнтранет. Зміст сучасних банківських технологій, рівень вимог до працівників, їх матеріалізуються, лише відносно стабільні, тобто не схильні до різких змін в межах невеликих тимчасових інтервалів і для обмеженої номенклатури банківських операцій. Наприклад, можна вважати відносно сформованими за змістом (складом трудових функцій, інформаційного забезпечення, документообігу) операції відкриття рахунків, розрахункового і касового обслуговування клієнтів, міжбанківських кредитів. Часткові новації в них можуть мати місце у зв'язку із змінами у внутрішньобанківських регламентах, викликані в основному вдосконаленням за вимогами ЦБ нормативної та інструктивної бази функціонування банків, а також розвитком програмного забезпечення (наприклад, програми зведеної обробки документів дня, формування оборотно-сальдової відомості). До інноваційних можливостям працівників, зайнятих у відповідних підрозділах, їх керівники та служби управління персоналом пред'являють помірні вимоги, що відображають здатність службовців з мінімальними витратами вносити при необхідності коригування в регламенти трудового процесу. Проте є інша група операцій, технології виконання яких більше схильні до змін, які викликаються вимогами оптимальної диверсифікації діяльності банків у зв'язку із змінами кон'юнктури ринків і цілей самих банків. Це традиційні на перший погляд банківські операції, пов'язані із залученням і розміщенням коштів: кредитування, купівля і продаж цінних паперів, депозитні (вкладні), лізингові, валютні й інші операції. Тим часом технологічні схеми їх проведення постійно удосконалюються і доповнюються усе новими елементами. По-перше, у клієнтів виникають додаткові вимоги до якості банківського обслуговування, в результаті чого, наприклад, удосконалюються зміст кредитних договорів та форми забезпечення повернення кредитів, умови і схеми вкладів і депозитів, з'являються нові види операцій на ринку цінних паперів, розвиваються лізингові та інші операції. По-друге, сам банк з метою підтримки ліквідності, мінімізації ризиків, забезпечення стабільного і надійного функціонування модернізує методичне, інформаційне та технічне забезпечення роботи функціональних підрозділів. Це висуває підвищені вимоги до інтелектуальних здібностей працівників, передбачає наявність у них новаторських якостей, прагнення до поглиблення теоретичних знань та вдосконалення-шенствованию практичних навичок роботи. Слід виділити також особливу групу операцій, що вимагають порівняно більшого застосування інтелектуальних здібностей і оригінального мислення, до якої з деякою часткою умовності можна віднести: нетрадиційні банківські операції (довірчого управління майном, депозитарні, консультаційні послуги, операції з банківськими картами та ін.); так звана банківська фінансова аналітика. Об'єктивні складності у виконанні трудових функцій в цих останніх випадках пов'язані з тим, що тут недостатньо традиційних про-професійних знань і практичних навичок. Чим складніше зміст праці банківського службовця, тим більшими можливостями розвитку він повинен володіти для вдосконалення виконання закріплених за ним операцій і управлінських завдань та адаптації до технологічних і організаційних новацій. Під іцноваціонним потенціалом банківського персоналу слід розуміти проявляються і збагачуються в результаті його цілеспрямованого розвитку професійні, інтелектуальні, творчі здібності перевищувати досягнутий кваліфікаційний рівень з метою удосконалювати зміст і методи виконання традиційних операцій і освоювати нові банківські технології. Розглянута вище класифікація операцій показує, що стосовно інноваційного потенціалу персоналу має сенс висувати диференційовані вимоги. Виходячи з інноваційною складовою технологічного змісту банківських операцій такі вимоги умовно можна розділити на три групи: помірні, підвищені, дуже високі. Відповідно цьому характер, методи і форми розвитку персоналу матимуть певну специфіку. З урахуванням вітчизняного та зарубіжного досвіду доцільно також в загальній системі управління розвитком персоналу банку виділяти три підсистеми: 1) первинне розвиток персоналу; 2) базове розвиток персоналу; 3) робота з кадровим резервом. Такий підхід обумовлений різними цілями і завданнями розвитку персоналу, яке може проводитися з орієнтацією на такі критерії, як ступінь адаптації працівника до умов і режиму праці в банку, підрозділі і на рабо-чим місці і освоєння виконуваної операції, рівень відповідності кваліфікаціг онних можливостей працівника вимогам , обумовленим інноваційної со-дової банківських операцій, «кар'єрний» потенціал працівника, включення його в резерв на заміщення керівних посад. | ||
| « Попередня | Наступна » | |
|
| ||