| Головна |
| « Попередня | Наступна » | |
Позиція комерційних банків | ||
|
Криза банківського управління в самому загальному плані можна визначити як неадекватність управління тим умовам, в яких банкам доводиться діяти, завданням, які реально стоять перед ними. Констатуючи неефективність управління, не можна також механічно поширювати таку оцінку на всі банки. Проте вона була справедлива для більшості вітчизняних банків. Щоб судити про це, слід скористатися можливостями, що виходять із старого доброго правила: практика - критерій істини. По-перше, це загальновідомі факти відкликання Банком Росії ліцензій у півтори тисячі банків в основному з причини їх фактичного банкрутства, загострення проблем рентабельності, все більш широкого застосування територіальними установами Центробанку різноманітних обмежувальних заходів щодо все більшого числа банків. По-друге, банки допускали і допускають значні порушення законодавства та вимог нормативних актів, що встановлюються над-Зірне органами. Інші ознаки кризи можуть бути пояснені більш прихованими причинами, що показують, що безрадісні кінцеві підсумки діяльності настільки великого числа банків протягом 1990-х рр.., Так само як і їх натягнуті відносини з законом і нормативними актами, були неминучим результатом тієї моделі управління, яка домінувала в російських банках, для якої характерними були і певною мірою залишаються наступні корінні недоліки. Майже всі банки ігнорували необхідність мати власну обгрунтовану концепцію розвитку і відповідну їй концепцію управленйя. У більшості банків відсутні повноцінні системи інформаційного забезпечення процесів управління. Банки приділяють явно недостатню увагу, а часом взагалі не займаються системним аналізом, діагностикою та прогнозуванням своєї діяльності. Банки по суті звикли задовольнятися поточною інформацією, її зовнішнім, поверховим шаром, так чи інакше відбиває результати вчорашньої діяльності банків, але не дозволяє їм заглянути в майбутнє. Незатребуваною залишається саме та частина інформації, яка може виявитися вирішальною для банків у перспективі; багато банків йдуть в майбутнє як би із зав'язаними очима. Між підрозділами банків (як і між банками) дуже слабо розвинені горизонтальні структурні зв'язки, що в кінцевому підсумку призводить до прийняття неузгоджених і тому часто неефективних рішень. Практично в будь-якому російському банку відсутній цілісний, змістовно узгоджений, якісний комплект внутрішньобанківської документації, що регламентує всі сторони роботи, процедури підготовки, прийняття та реалізації управлінських рішень. Зовсім не випадково в процитованому вище Положенні ЦБ РФ аудитору рекомендувалося перевіряти, чи працює в банку кредитний комітет, чи мається процедура розгляду кредитної заявки, чи збирається потрібна інформація про позичальників, чи береться забезпечення кредитів, нарешті, чи контролюється своєчасність повернення кредитів і т.п . Не буде перебільшенням таке твердження: банківське управління, якому притаманні зазначені (і деякі інші) недоліки, і не може бути якісним, ефективним навіть при відсутності зовнішніх причин кризи. Однак важливий не сам по собі теза про незадовільність або недостатньої якісності банківського управління, а те, які висновки з нього робляться. Після серпня 1998 Центральний банк і його ТУ дійсно занепокоїлися положенням і стали вживати заходів, що відрізнялися, як видається, підвищеним радикалізмом, переслідуючи, очевидно, одну мету - викорінити погане управління банками собою шляхом ліквідації самих банків, що відносяться до «поганих» (проблемних банків). Але, по-перше, «поганий банк» - поняття багато в чому рахункове; тобто оцінка залежить від того, як рахувати. Якщо під «поганим», заслуговуючим ліквідації розуміти банк, або не виконує певні вимоги наглядового органу (наприклад, в частині достатності капіталу), навіть якщо такі вимоги не дуже обгрунтовані, або протягом певного часу перебуває в стані неплатоспроможності, незалежно від того, чим саме вона викликана, - це один підхід. Інший підхід - якщо під «поганим» розуміти банк, який ніяк не може стати «нормальним» через залежних від нього самого причин. У рамках першого підходу можна задати такі економічні нормативи або наказати банкам визначати величину власного капіталу таким способом, що через лічені тижні практично всі вони самі змушені будуть закритися. Отже, справа ще й у тому, як держава «бажає рахувати», чого воно хоче, які в нього цілі. По-друге, несприятливі для функціонування банків та їх управління причини макроекономічного порядку - це те, що входить в компетенцію і Банку Росії, який повинен, зокрема, розробляти і проводити в життя оди-ную державну грошово-кредитну політику і забезпечувати ефективне і безперебійне функціонування системи розрахунків і платежів у країні. Неплатоспроможність банків - це нерідко не їхня вина, а їхня біда. Наскільки переконливо - карати банки за те, що вони теж виявилися жертвами епідемії неплатежів, породженої в основному самою ж державою? По-третє, суперечці немає, краще, еслй б всі наші банки були сильними і здоровими. Але як вони придбають ці бажані якості? Невже настільки нехитрим способом, як «відсіювання» відповідно до обраних критеріїв всіх «поганих» банків? А якщо завтра виявиться, що і в останніх банках управління поставлено не так добре, як здається сьогодні, коли поруч є ще гірші? Представляється, що вирішення питання в іншому - треба працювати з реальними банками і всіма можливими методами і засобами допомагати їм стати такими, якими б хотілося їх бачити - надійними, здоровими, ефективними. Дуже важлива реакція самих банків. Після 1998 р. більшість з них намагалося й намагається прийняти доступні рятівні заходи, і багатьом це вдається. А які заходи необхідні насправді? Що в цьому плані має бути покладено в основу оцінки якості управління окремо взятого банку? Видається, що тут можуть бути два принципових підходи (вони не є взаємовиключними): опосередкований (непрямий) і безпосередньо управлінський. Перший підхід. Як комерційна організація банк повинен переслідувати відому мета - отримання прибутку. Таким чином, якщо банк регулярно отримує гарний прибуток (тут краще судити за рівнем рентабельності), то це свідчить про те, що управління в ньому поставлено добре. Це важливе, зрозуміле і переконливе свідчення, хоча і непрямий. Даний показник якості банківського управління можна розуміти як перший рівень цільового підходу до розглянутого питання. Існує другий рівень, більш ємний, багатий в порівнянні з першим і більше інформативний. Він правомірний тому, що в планах нормального банку на кожний поточний період зазвичай значиться кілька цілей, тільки одна з яких пов'язана з прибутком (лише банки-одноденки думають виключно про прибуток). Такі цілі можуть стосуватися найважливіших якісних і кількісних параметрів майбутнього розвитку банку - власного капіталу і його структури, клієнтури і відносин з нею, джерел залучення ресурсів, напрямків вкладення коштів, видів продуктів банку, фінансових технологій, технічної бази банку, власних організаційних структур, відносин всередині колективу і т.п. Виходячи з цього можна сформулювати більш широкий непрямий критерій якості банківського управління: свідченням гарного управління банком можна вважати успішне досягнення ним поставленої перед собою (своїми підрозділами та працівниками) сукупності цілей діяльності. Передбачається (в рамках даного непрямого підходу інше допущення неможливо), що банк систематично займається плануванням своєї поточної та перспективної діяльності, робить це професійно і ефективно. Однак розглянутий підхід має певні недоліки, що робить його застосування обмеженим. По-перше, у своєрідних умовах нашої країни між якістю банківського управління та прибутковістю його діяльності далеко не завжди можна виявити скільки-небудь певну зв'язок. До 1995-1996 рр.. це несоот-відповідне було характерно практично для всіх наших банків, а в подальшому - для «особливо наближених» до великих бюджетним і прирівняним до них грошам банків і для банків, серед клієнтів (вони ж засновники або учасники) яких - гіганти вітчизняної сировинної та експортно -орієнтованої індустрії. Крім того, зазначена зв'язок, навіть якщо вона і мала місце, втрачається з такою ж регулярністю, з якою органи державного управління на ходу, сюрпризом змінюють умови оподаткування, рефінансування, резервування і багато інших «правила гри» з банками. Від цього недоліку в якійсь мірі вільна оцінка якості банківського управління на другому рівні (за сукупністю цілей банку), але тут труднощі в тому, що цілі різних банків і відповідно оцінки рівня управління в них можуть бути більшою чи меншою мірою непорівнянними. По-друге, даний опосередкований підхід у будь-якому випадку залишається непрямим, в певному сенсі умоглядним. Він дозволяє (в ідеалі) з'ясувати, що, наприклад, банк А, судячи з низки підсумків, управляється краще, ніж банк Б. Але при цьому залишається абсолютно не відомим, ніж такий результат обумовлений, тобто як саме здійснюється управління в тому і іншому банку, на підставі яких принципів, за якими правилами і технологіям, що позитивного і негативного у відповідному досвіді кожного банку. При непрямому, що не прямому підході власне управління не показується з «тіні» і не розглядається як таке, а отже і не оцінюється. Насправді тут оцінюються наслідки застосування деяких невідомих управлінських технологій, а не самі ці технології, що не їх якість (порівняльні плюси і мінуси, потенційні можливості, міра перспективності і т.д.). Тому необхідний і другий підхід, названий вище безпосередньо управлінським, орієнтований не на «обхідні», а пряму оцінку якості управління, пряме визначення хоча б деяких вимог (умов, правил, процедур, норм та інших параметрів), які можуть бути пред'явлені до процесу банківського управління як обов'язкові, мінімально необхідні, тобто такі, без виконання яких управління свідомо не може вважатися якісним (але які самі по собі, звичайно, також не гарантують банку неодмінний успіх). Зазначеного роду вимоги можна розбити на наступні укрупнені групи. I. Вимоги загального характеру 1.1. Банк повинен розташовувати цілісної і несуперечливою системою управління, що включає регламентацію прийняття будь-яких управлінських рішень (УР) на всіх організаційних рівнях банку, у тому числі регламентацію перегляду (скасування, уточнення) УР, і регламентацію всіх видів реалізації УР (всіх видів виконавської діяльності). Така система управління повинна бути зафіксована у вигляді комплекту внут-рібанковскіх нормативних управлінських документів - положень, інструкцій, регламентів і ін (можуть мати різні статуси). Зазначений комплект повинен задовольняти наступним вимогам. А. Розроблятися і надалі постійно підтримуватися в актуальному со-стоянні (регулярно уточнюватися, змінюватись) відповідно до вимог спеціального нормативного документа банку, що визначає методологію зміни управління банком. Б. Включати в себе як мінімум: установчі документи банку; документи, на підставі яких були створені різні підрозділи та органи банку; документи, в яких зафіксовані прийняті у банку: процедури планування, зміст концепції, політики і планів; функції і повноваження різних підрозділів і служб банку, процедури взаємодії між ними; функції і повноваження органів банку, процедури взаємодії між ними; розмежування повноважень і відповідальності кожного рівня управління (персонифицирующих кожен даний рівень співробітників); схеми і технології інформаційних потоків; основні вимоги до технології виконання кожним підрозділом (службою) банку своїх завдань; дії банку (його підрозділів, окремих керівників і співробітників) у разі форсмажорних обставин; В. Бути відкритим і доступним як для наглядового органу, так в розумній мірі і для вкладників і клієнтів банку. Висловлювана іноді позиція про те, ніби якість управління всередині кредитних організацій є внутрішня справа лише самих цих організацій, видається надмірним спрощенням проблеми. Не слід робити упор і на те, ніби управлінські знахідки банків треба розглядати як їх комерційну таємницю. Насправді банки об'єктивно зацікавлені в обміні такими «секретами фірми». Інша позиція культивує нездорові настрої в банківському середовищі і консервує існуючий рівень банківського управління. Система управління банком має бути пруденциальной (обережною, розсудливою, передбачливою). Про наявність цього її якості можна говорити, якщо банк: проводить лише ті операції і операції, в яких добре розбираються його керівники; обережно підходить до вибору нових сфер діяльності, не схильний «модним віянням»; планує тільки такі кроки, для здійснення яких у нього є достатні ресурси (фінансові, кадрові та ін.); по можливості широко співпрацює з іншими кредитними організаціями в сфері комерційної діяльності, насамперед кредитної; регулярно аналізує всі аспекти своєї діяльності (маючи відповідні методиками); добровільно приймає всі передбачені в його спеціальних нормативних управлінських документах необхідних заходів для управління своїми ризиками (зокрема, формує відповідні резервні фонди), не чекаючи вказівок Центрального банку; веде зважену кадрову політику; проявляє стриманість у відшукування недоліків і «лазівок» у чинній нормативно-правовій базі; працює з клієнтами на основі відкритості та гласності, а виникаючі конфлікти намагається врегулювати без допомоги з боку (розташовуючи для цього влас-ної службою для розбору скарг клієнтів, що працює за фіксованим правилам). Банк зобов'язаний не порушувати законодавство у всій його повноті (будь-яке відхилення від цієї вимоги, зафіксовано воно якими державними органами чи ні, слід розглядати як свідчення вади в управлінні). Банк зобов'язаний дотримуватися положень нормативних актів загального значення, а також індивідуально йому адресовані розпорядження або припису Банку Росії (будь-яке відхилення від цієї вимоги, зафіксовано воно Банком Росії чи ні, слід розглядати як свідчення недоліків в управлінні). Банк зобов'язаний вести бухгалтерський облік своєї діяльності, подавати звітність в Банк Росії і публікувати звітність у відкритій пресі відповідно до встановлених правил (будь-яке відхилення від цієї вимоги слід розглядати як свідчення недоліків в управлінні). Банк зобов'язаний виконувати встановлені Банком Росії економічні нормативи банківської діяльності (невиконання цієї вимоги більш ніж на одну чергову звітну дату слід розглядати як свідчення великих недоліків в управлінні банком). Банк повинен мати розвинену систему планування. Вимоги до планування і його інформаційно-аналітичного забезпечення (див. розділ 12 підручника) Вимоги до оперативного управління Управлінські рішення оперативного характеру, що приймаються як вищим керівництвом банку, так і керівництвом його структурних підрозділів, повинні: прийматися неодмінно на основі відповідних нормативних доку-ментів, що регламентують процес управління (не повинно бути ситуацій, не передбачених в таких документах); відповідати духу і букві затверджених концепції, цілей і планів банку (служба внутрішнього контролю повинна вести облік порушень даної вимоги і з'ясовувати їх причини); враховувати оперативну інформацію, подану службою інформа-ційної підтримки управління (має бути визначено і зафіксовано, як враховується зазначена інформація). Кожен підрозділ банку має розташовувати цілісним пакетом регламентуючих документів, що забезпечують правильне розуміння що стоять перед підрозділом завдань, їх якісне виконання і контроль такого виконання. Зазначений пакет повинен задовольняти наступним вимогам. А. Бути сформований відразу після організації підрозділу і надалі підтримуватися в актуальному стані відповідно до затвердженого керівництвом банку спеціальним порядком (регламентом). Б. Включати в себе як мінімум: рішення керівних органів банку, що відносяться до виникнення і діяльності підрозділу; інші нормативні документи, прийняті керівництвом банку, що відносяться до діяльності всіх або ряду підрозділів; положення (чи інший аналогічний документ) про підрозділ; посадові інструкції для співробітників підрозділу; документи, в яких містяться: пріоритети, цілі та плани банку, реалізація яких покладена на даний підрозділ; керівництво по здійсненню проведених підрозділом операцій, угод або дій (включаючи повноваження працівників підрозділу та обмеження, які вона повинна витримувати), порядок розгляду і вирішення питань, інструктивні матеріали (у тому числі регламентують оформлення документації підрозділу), методики аналізу (в тому числі аналізу якості роботи самого підрозділу); інформація про клієнтів банку, з якими працює даний підрозділ; маркетингова інформація, необхідна підрозділу в його роботі. Вимоги до роботи з кадрами (див. главу 25 підручника) Прямий підхід до оцінки якості управління банком, варіант якого тут продемонстрований (природно, не претендує на істину в останній інстанції), також має свої обмеження. Так, певні дії влади можуть звести нанівець весь можливий ефект від застосування навіть самим ретельним чином проробленої системи управління банком. В умовах кризової економіки до аналогічного результату може привести збіг об'єктивних обставин, ніяк від комерційних банків не залежать. Таким чином, для більш надійного визначення рівня банківського управління необхідно застосовувати в комплексі обидва підходи - побічно-цільовий і безпосередньо управлінський. | ||
| « Попередня | Наступна » | |
|
| ||